Bókasafnið

						vinnubrögð og leiðir aðeins til aukins heildarkostnaðar við

framleiðsluna og lélegrar framleiðni. Hann telur að þessi

kostnaður geti numið 20-40% af veltu fyrirtækja. Því er

verulegur ávinningur fólginn í því að vinna verkin rétt í

fyrsta sinn og lækka þannig gæðakostnaðinn (Juran,

1988, s. 1).

Bæði Deming og Juran leggja áherslu á að unnið sé í lið-

um eða teymum að gæðaumbótum. Þátttakendur liðanna eru

fyrst og fremst þeir starfsmenn, sem raunverulega vinna verk-

in. Þetta er áríðandi, því að það eru þeir sem hafa besta þekk-

ingu á vinnslunni og því er líklegast að þeir geti komið með

gagnlegar ábendingar og hugmyndir til umbóta. Starfsmenn-

irnir hafa einnig lykilhlutverki að gegna við að festa í sessi

þær umbætur sem liðin ákveða að gera, því það margeykur

líkurnar á góðum árangri ef þeir hafa sjálfir tekið þátt í um-

bótaferlunum. Við umbótaferlana er gjarnan stuðst við tæki

eins og Shewhart hringinn sem getið var að ofan, eða t.d. svo-

kallaðan sjö hjalla umbótaferil sem er í raun frekari útfærsla

hans (sjá mynd 3) (Deming, 1990. s. 88).

Frumkvöðlar í gæðastjórnun eru sammála um, að

gæðaumbætur innan fyrirtækja og stofnana þurfa að vera

stöðugar, sem þýðir að jafnskjótt og lokið er við einn um-

bótaferil byrjar annar. Einnig geta fleiri en einn verið í gangi

í einu. Umbótastarfinu er því gjarnan líkt við spíral sem vind-

ur sig stöðugt áfram. Mönnum leyfist ekki að halla sér aftur á

bak í stólunum að loknum umbótaferli og slappa af. I bók

sinni KAIZEN : the key to Japan's competitive success lýsir

Masaki Imai því hvernig Japanir hafa byggt gæðastjórnunar-

áætlanir sínar á hugtakinu KAIZEN, en það þýðir, stöðugar

umbætur með þátttöku allra og einnig stöðugar umbætur í

smáum skrefum (Imai, 1986, s. xxix). Hugtakið hefur haft

mikil áhrif á innleiðingu gæðastjórnunar í fyrirtækjum og

Mynd 3. Sj	ö hjalla umbótaferill		

Áætla V.		Skilgreina vandamálið	

		1	

		Rannsaka vandamálið	1

		^	

		Greina raetur vandamálsins	

		*       ~	

Reyna "!&[_		Ráðast að megin-orsókum vandamálsins	

		|	

Athuga'SE		Árangur kannaður	-

		i	

Afráða 'M (Árni Laugdal, Sigurðurjóbann		Festa breytingar i sessi	

		4     ^	

	esson o^	Endurmeta störf og huga að næsta leik ' Ögmundur Kmítsson, 199-	i, s. 619)

stofnunum á Vesturlöndum og þess eru dæmi, að það hafi

verið notað við innleiðingu gæðastjórnunar á a.m.k. einu há-

skólabókasafni í Bretlandi (Martin, 1993, s. 4-12).

A gœðastjórnun erindi við bókasöfh?

Eðlilegt er að spurt sé, hvaða rök eru fyrir því, að stjórnun-

araðferðir sem notaðar hafa verið við að smíða bíla í Japan,

geti átt við á bókasöfnum? Því má svara til, að undanfarin ár

hefur gæðastjórnun rutt sér til rúms innan þjónustufyrirtækja

í æ ríkari mæli, t.d. í Bandaríkjunum og Bretlandi. I fyrstu

einkum meðal einkafyrirtækja, en á seinni árum einnig hjá

opinberum stofnunum. Það sem hefur einkum laðað að, hef-

ur verið sú fullyrðing að með gæðastjórnun megi gera meira

fyrir minna, þ.e. að hægt sé að reka stofnanirnar þrátt fyrir

minnkandi fjárveitingar og að með aðferðum gæðastjórnun-

ar geti þær betur mætt þörfum viðskiptavina sinna. Bókasöfn

eru þjónustustofnanir, sem verða að laga sig að þörfum við-

skiptavina sinna, þau eru til fyrir þá, en ekki bókaverðina.

Bókaverðir verða að þekkja þarfir og væntingar viðskiptavin-

anna og taka mið af þeim við skipulag og þróun bókasafn-

anna og þjónustu þeirra. Með aðferðum gæðastjórnunar er

hægt að safna upplýsingum á markvissan hátt og vinna

þannig úr þeim að það leiði til umbóta á þeirri starfsemi sem

bókasöfnin veita nú þegar, en einnig til hönnunar eða þró-

unar á nýrri starfsemi.

I Háskólanum á Akureyri var fyrir nokkrum árum les-

stofa, sem var allt of lítið notuð. Umbótaverkefni sem nem-

endur á gæðastjórnunarbraut rekstrardeildar háskólans unnu

ásamt starfsmanni safnsins, var m.a. fólgið í umfangsmikilli

gagnasöfnun þar sem leitað var svara hjá nemendum við

spurningunni, af hverju notar þú ekki lesstofuna? Eftir

vinnslu þeirra gagna sem bárust, komu í ljós ýmsar ástæður,

sumar þekktar fyrir, en aðrar nýjar. Umbæturnar sem gerðar

voru eftir verkefnið, leiddu til þess að lesstofan var færð í

annað rými sem mætti betur þörfum nemendanna og bóka-

safnið fékk aukið rými sem nam gömlu lesstofunni.

Það væri hroki að halda því fram, að ekki sé þörf umbóta

á bókasöfnum. Nægir í því sambandi að nefna, að niðurstöð-

ur erlendra kannana á því, hvort þær upplýsingar sem bóka-

verðir í upplýsingaþjónustu veita eru réttar eða viðeigandi

miðað við þarfir notendanna, eru verulegt áhyggjuefni

(Clayton. 1992, s. 300). Könnun á upplýsingaþjónustu í

norskum almenningsbókasöfnum nýverið, leiddi í ljós, að

fullnægjandi og rétt svör fengust aðeins við 23.8% þeirra

spurninga sem fram voru bornar. Hinsvegar fer hlutfallið

uppí 36% ef tekin eru með þau svör sem voru að hluta til

rétt (Ulvik, 1994, s. 6). Miðað við frammistöðu væru þessi

bókasöfn sennilega orðin gjaldþrota fyrir löngu ef þau væri

einkafyrirtæki og bókaverðirnir atvinnulausir.

Á tímum aðhalds og samdráttar í fjárframlögum hins op-

inbera til bókasafna líkt og annarra stofnana, ber að fagna því

að til eru leiðir sem gera mönnum kleift að gera meira fyrir

minna. Ef hægt er að lækka gæðakostnað á bókasöfnum með

aðferðum gæðastjórnunar, fæst betri nýting á því fjármagni

sem þau fá. Það gæti leitt til þess að hægt væri að bæta safn-

kostinn, efla tæknibúnaðinn og/eða fjölga í starfsliðinu svo

eitthvað sé nefnt, án þess að fjárveitingar til starfseminnar

hækkuðu í krónutölu. Þess eru dæmi, að stofnanir sem hafa

orðið að þola verulegan niðurskurð, hafa haldið starfseminni

gangandi sem fyrr með gæðastjórnun (Clayton. 1993, s.

363-371).

Gæðastjórnun gerir bókavörðum kleift að kynnast starf-

semi sinni á annan hátt en fyrr. Ekki eru aðeins skoðaðar

Bókasafrið 19. árg. 1995   61