Vísbending - 01.08.1997, Blaðsíða 3

V
ISBENDING
Stjórnun 10
Greining samkeppnisyfirburða II
III. Framleiðsla og stýring
1. Lægri heildarkostnaður samanborið við heildarkostnað keppinautanna
2. Hæfni til að mæta þörfum markaðarins
3. Skilvirk og viðeigandi framleiðsluaðstaða
4. Kostnaður við hráefni og samsetningu undirhluta
5. Nægjanlegt magn hráefna og undirhluta
6. Skilvirk og viðeigandi tæki og vélar
7. Skrifstofur sem henta rekstrinum
8. Staðsetning verksmiðja og skrifstofa með tilliti til rekstrar
9. Skilvirkt og viðeigandi birgðakerfi
10. Skilvirkt og hentugt ferli við hönnun, stýringu og gæðastjórnun
11. Skilvirk viðhaldsstefna sem hæfir rekstri
12. Viðeigandi lóðrétt tenging (e.: vertical integralion)
IV. Fyrirtækið og starfsfólkið
1. Imynd og virðuleiki fyrirtækis
2. Viðeigandi skipulag og andrúmsloft innan fyrirtækis
3. Stærð fyrirtækis með tilliti til geirans sem það starfar f (hindranir á aðgengi)
4. Stefnumótunarkerfi
5. Söguleg geta fyrirtækisins til að ná markmiðum. Hversu stöðug er hún? Hversu góð er hún
miðað við svipuð fyrirtæki?
6. Áhrif meðal eftirlitsaðila og opinbeiTa aðila
7. Skilvirkt stuðningskerfi við starfsmenn
8. Skilvirk upplýsinga- og tölvukerfi
9. Gott starfsfólk
10. Jafnvægi í reynslu og getu æðstu stjórnenda. Er fólk innan fyrirtækisins sem getur tekið við?
Vinna aðalstjórnendur vel saman?
11. Samskipti við verkalýðsfélög
12. Skilvirk og góð stefna í samskiptum við starfsfólk; starfsmat, starfsframi, þjálfun, þróun, laun
og önnur kjör
13. Lágur kostnaður við starfsmenn (miðað við launakjör, veltu og fjarvistir)
V. Fjármál og reikningshald
1. Fjárhagslegur styrkur og uppsprettur fjármagns
2. Lágur fjármagnskostnaður ínnan geirans og miðað við keppinauta vegna verðs á hlutabréfum
eða arðgreiðslna
3. Viðeigandi fjárhagsleg uppbygging, sem gefur færi á sveigjanleika til að bæta við tjármagni
eftir þörfum, vogun fjármagns
4. Góð samskipti við eigendur og hluthafa
5. Skattahagræði
6. Skilvirk og heppileg aðferö við gerð greiðsluáætlana og fjárhagsáætlana
7. Skilvirk bókhaldskerfi sem nýtast við mat á kostnaði, hagnaði. gerð áætlana og endurskoðun
8. Matsaðferðir vegna birgða
Framhald frá síðasta hlaði
Framleiðsla og stýring
Framleiðslukostnaður er mjög mikil-
vægur í öllum rekstri. Það í yrirtæki sem
hefur lægsta framleiðslukostnaðinn í
tiltekinni grein hefur yfirburði. Önnur
fyrirtæki geta spjarað sig ef t.d. markaðs-
mál eða gæðamál þeirra eru í betra horfi.
Fyrirtæki í framleiðslu þurfa sífellt aðhuga
að nýjungum f framleiðslutækni og
hagræðingu framleiðsluferlisins ef þau eiga
að ná árangri. Þarna þarf þó alltaf að velja
og hafna og nauðsynlcgt er að hafa alltaf
augunániðurstöðunum. Hverju skilarhver
nýjung til rekstrarins?
Starfsfólk og umfang
Starfsfólk fyrirtækis eroft lykillinn að
velgengni þess eða hruni. Þótt að-
stæður utan fyrirtækja valdi stundum
áföllum geta fyrirtækin oft unnið sig út
úr þeim ef starfsfólk er samhent.
Sjómendurflestrafyrirtækjaleggjamikið
upp úr því að ráða til sín hæft starfsfólk.
Þau gera sér grein fyrir því að slíkt kostar
fé en þó er það ekki alltaf svo. Stundum
getur ímynd fyrirtækis ráðið því að fólk
velji að starfa þar, jafnvel þótt laun og
kjör séu ekki endilega sent best.
Stærð fyrirtækis innan atvinnugreinar
ræður stundum miklu um starfsemina.
Stórt bandarískt fyrirtæki hafði m.a. það
markmið að vaxa um 15% á ári en komst
að því nokkrum árum síðar að þetta
markmið var ekki raunhæft því að til að
ná því hefði fyrirtækið þurft að ráða 105%
atvinnugreinarinnar í öllum heiminum.
Fjármál og reikningshald
Hægt er að nota ýmiss konar fjármála-
greiningu til að meta fjárhagslega
stöðu fyrirtækis. Með því er hægt að bera
sarnan fyrirtæki innan sömu atvinnugreinar
og meta f járhagslegan styrk eða veikleika.
Fjármálagreining getureinnig vísað stjórn-
endum á styrk eða vei kleika í uppbyggingu
eða á ákveðnum sviðum rekstrarins. Taka
þarf tillit til handbærs fjár og hvort áfram-
haldandi stefna muni skila nægu reiðufé
ti 1 rekstrarins eða h vort þörf sé á að fjárfesta
í nýjungunt til að tryggja framtíðarfjár-
magn. Fjárhagsleg uppbygging fyrirtækja
er oft mismunandi eftir því hver rekstur-
inn er og því er ckki hægt að alhæfa um
eitt fyrirtæki út frá meðaltali allra.
Samantekt upplýsinga
egar allir undirþættir hafa verið skoð-
aðirþarfaðgreinaaðalsviðin.Þarþarf
að taka tillit til samspils undirþáttanna.
T.d. gæti veikleiki á einum stað komið til
af styrk á öðrum. Einnig þarf að meta
heildaráhrifín. Er veikleiki í markaðssetn-
ingu þrátt fyrir að varan sé betri en keppi-
nautanna? Hvað þarf að bæta til að vinna
á veikleikanum? Hafa aðrir þættir áhrif á
framkvæmd? Hefurfyrirtækið beilt sérá
réttum stöðum? Gott getur verið að skoða
tölurnokkurárafturítímann til aðathuga
breylingar. Hversu auðvelt er fyrir fyrir-
tækið að breyta áherslum? Hvað myndi
gerast ef lykilstarfsmaður hætti, færi á
eftirlaun eða dæi jafnvel? Er hætta á að
styrkur á einhverju sviði nú geti reynst
vera veikleiki þegarhorftertil framtíðar?
Hver er staða vöru fyrirtækisins á mark-
aði? Eru mismunandi áherslur innan ein-
stakra deilda í fyrirtækinu? Stangast þær
á? Hvernig verða styrk- og veikleikar þeg-
ar horft er á aðalsviðin?
Heimild: William F. Glueck og Lawrence R. Jauch,
Busirtess Policy and Strategic Management,
McGraw-Hill 1984
3