Tímarit.is
Leita | Titlar | Greinar | Um vefinn | Algengar spurningar |
skrá inn | Íslenska | Føroyskt | Kalaallisut | Dansk | English |

Vísbending

PDF  | HQ_PDF  | JPG  | TXT  |
Skoğa í nıjum glugga:
PDF  | HQ_PDF  | JPG  | TXT  |


Ağlaga hæğ


Vafrinn şinn styğur ekki PDF skjöl
Smelltu hér til ağ skoğa blağsíğuna sem JPG
Vísbending

						D
ISBENDING
Húrra, hluthafar!
Ein af eftirminnilegum setningum
sem Henry Ford lét hafa eftir sér
var: „Af hverju fæ ég heila
manneskju þegar ég raunverulega vil
einungis tvær hendur?" Þó að langt sé
um liðið og aðstæður væru ólfkar í
upphafi færibandavinnunnar má
stundum sjá að þessi hugmynd lifir enn
góðu lífi.
Ávinningur fyrir hvern?
Allan þennan áratug hefur það verið
vinsæl hugmynd að fyrirtækja-
rekstur sé einungis fyrir hluthafa, að
tilgangurinn sé að hámarka virði fyrir
hluthafa. Vandamálið er hins vegar að
það eru yfirleitt ekki hluthafar sem reka
fyrirtækið heldur starfsfólk sem hefur
engan sérstakan ávinning af því að
peningamenn fái matað krókinn. Gary
Hamel, einn af virtari stjórnunar-
fræðingum samtímans, hefur stundum
bent á að það sé sjaldgæft að það fyrsta
sem komi upp í huga starfsmanna þegar
þeir vakna sé: „Húrra, hluthafar!"
Ólíklegt er að ávinningur hluthafa sé
sérstök hvatning fyrir starfsmenn.
Árangur fyrirtækja getur hins vegar
ráðist að verulegu leyti af því hversu
mikla orku og áhuga starfsmenn eru
tilbúnir að leggja í reksturinn,
sérstaklega í þeim greinum sem byggjast
á þekkingu. Þá þarf hvatningin að vera
mikil og ávinningur af vel unnu verki
augljós. Þá vinna samkeppnina fyrirtæki
sem hafa á að skipa hæfileikaríku fólki.
Það er áberandi að það eru yfirleitt nýju
fyrirtækin sem sjá og skilja þetta en eldri
fyrirtæki þjökuð af úreltri hugmynda-
fræði sitja eftir.
Afkastahvetjandi launakerfi
Ein af þeim leiðum sem farin hefur
verið til þess að hvetja starfsmenn
er að tengja laun þeirra árangri
fyrirtækisins, annaðhvort hagnaði, eða
hlutabréfaverði með kauprétti. Eitt af
þeim fyrirtækjum sem tóku þetta upp
hvað fyrst hér á landi var
hugbúnaðarfyrirtækið Oz.com. Þar
hefur þetta verkað þannig að tryggð
við fyrirtækið eykst og það eykur líkur
á því að lykilstarfsmenn haidist í
fyrirtækinu, að minnsta kosti á meðan
vonin lifir um að hlutabréfaverðið eigi
eftir að hækka mikið. Hugbúnaðar-
fyrirtæki hafa beitt þessari aðferð
nokkuð og þannig náð í mjög góða
starfsmenn þar sem þeir fá þarna
möguleika á að efnast mjög mikið á mjög
skömmum tíma — sem allnokkrir hafa
vissulega gert.
Fjárfestingarbanki    atvinnulffsins
(FBA) hefur einnig tekið mjög ákveðna
stefnu í þessum efnum. I ársreikningi
má sjá að bankinn leggur mikla áherslu
á árangurstengt launakerfi og um
þriðjungur gjaldfærðra launa, eða 91
milljón króna, var gjaldfærður vegna
þessa.
Þegar búið er að tengja stóran hluta
launa starfsmanna við gengi hlutabréfa
mætti ætla að það væri ekkert ólíklegt að
einn og einn starfsmaður vaknaði upp
og hrópaði: „Húrra, hluthafar!" Árangur
fyrirtækis er þá orðinn beintengdur
launaumslaginu.
Árangurstengt launakerfi er án
nokkurs vafa góð leið bæði til þess að
næla í hæfileikaríkt fólk og til þess að
halda því lengur en ef slíkt kerfi væri
ekki við lýði. Það er hins vegar ekki
trygging fyrir hvatningu, fleira þarf að
komatil.
Nokkrartilraunir
Frederick Herzberg, einn af þekktari
sérfræðingum viðskiptafræðinnar í
stjórnun, hefur fjallað ágætlega um
þessa eilífu spurningu sem svo margar
bækur og rit hafa fjallað um: „Hvernig
fæ ég starfsmann til að gera það sem ég
vil að hann geri?" Leiðirnar sem farnar
hafa verið eru margar. Ein hugmyndin
var að minnka vinnutímann. Það
reyndist hins vegar lftil hvatning faiin í
því að hafa starfsfólkið annars staðar
en í vinnunni. Flestir eru á því að
áhugasamt starfsfólk leitist við að auka
vinnutímann frekar en að draga úr
honum. Þá var reynt að hækka laun en
erfitt er að sjá að sífellt hærri laun hafi
hvatt starfsfólk til annars en að sækjast
eftir sífellt hærri launum. Þá voru reynd
alls konar hlunnindi sem reyndust heldur
engin sérstök hvatning nema til að gera
þessi hlunnindi að réttindum. I framhaldi
af því kom fram sú gagnrýni sérfræðinga
á stjórnendur að þeir vissu ekki hvernig
þeir ættu að koma fram við fólk. En þrátt
fyrir margra ára sálfræðilega með-
höndlun af ýmsu tagi fór eitthvað lítið
fyrir árangrinum af því starfi. Svarið var
námskeið til að auka skilning á sjálfum
sér og öðrum, að treysta sjálfum sér og
öðrum. Þegar það verkaði ekki var
samskiptum kennt um, starfsmenn
skildu einfaldlega ekki hvað var verið
að gera fyrir þá. I framhaldinu var lögð
áhersla á gagnkvæm samskipti, gerðar
voru ánægju- og viðhorfskannanir og
námskeið í hópefli. Aukin þátttaka var
næsta lykilorð. Þó að það hafi kannski
ekki verið meginþemað snerist það á
einn eða annan hátt um að fá starfsfólkið
til að sjá heildarmyndina: ef starfsmaður
vann við að herða 10.000 bolta á dag var
hugmyndin að fá hann til að sjá að hann
væri ekki að herða 10.000 bolta á dag
heldur að hann væri að búa til Chevrolet-
bifreið. Markmiðið var að gefa vinnu
starfsmannsins meira gildi; hvatningin
varð þó ekki eins og til hafði verið vonast.
FJeiri aðferðir voru reyndar, eins og
starfsmannaráðgjöf sem miðaði að því
að skilja á milli „óskynsamlegra"
tilfinninga starfsmanna og „skynsemi"
starfsins sem þeir unnu. En allt kom fyrir
ekki, hvatningin var lítil sem engin.
Spark í rassinn
Þær hugmyndir sem prófaðar hafa
verið er hægt að flokka á ýmsan hátt.
Upphaflega stjórnunarhugmyndin var
að það væri best að berja fólk áfram,
beita lfkamlegu ofbeldi, til þess að fá
það til að gera það sem stjórnandi vildi.
Einhvern tíma varð mönnum þó ljóst að
það væri ómannúðleg aðferð, þó svo að
alltaf séu einhverjir sem halda fast í hana.
Einhvern veginn urðu þó stjórnendur
að geta sparkað í rassinn á fólki svo að
það myndi hreyfa sig. Kúgunin
breyttist úr lfkámlegri þjáningu í sálræna
þjáningu, enda var grimmdin ekki
jafnaugljós og blóðið seint sýnilegt.
Kostirnir voru fleiri. Það er næstum
endalaust hægt að níðast á fólki án þess
að það verði óvinnufært, sá sem fær
sparkið á erfitt með að sýna fram á það
að það hafi verið sparkað í hann en það
sem gerir það að verkum að þetta er enn
mjög vinsæl aðferð er að sumir virðast
geta aukið sitt eigið sjálfsálit og
sigurtilfinningu með því að vera
gerendur í þessum leik en ekki þolendur.
Gulrótin
Flestir sem eitthvað vita um mannlegt
eðli og samskipti hafa horfið frá því
að beita vendinum, enda er það ekki
árangursrík aðferð til langs tíma.
Starfsmenn einfaldlega hætta eða
snúast til varnar. Glöggir menn hafa því
séð að það er árangursríkara að skipta
út vendinum fyrir gulrót, eitthvað sem
teymir starfsmanninn áfram. Þær
tilraunir sem hafa þegar verið nefndar
eru gulrætur, hærri laun, meiri hlunnindi
o.s.frv. Herzberg orðar þetta svo að í
staðinn fyrir að starfsmanni sé nauðgað
sé hann táldreginn. Hvorugt er hvatning
að hans mati. Það sem gulræturnar gera
hins vegar en vöndurinn ekki er að þær
geta komið í veg fyrir óánægju sem
dregur úr afköstum. Sífellt hærri laun en
áður eru krafan og ef starfsmaður er
undirborgaður í samanburði við aðra á
markaðinum verður hann einfaldlega
(Framhald á síðu 4)
					
Fela smámyndir
Blağsíğa 1
Blağsíğa 1
Blağsíğa 2
Blağsíğa 2
Blağsíğa 3
Blağsíğa 3
Blağsíğa 4
Blağsíğa 4