Vísbending - 19.01.2001, Blaðsíða 2

V
ISBENDING
Er stefnumótun úrelt?
Ein af skemmtilegri en um leið ógeð-
felldari líkingum hugmyndafræð-
ingsins Charles Handys er frá-
sögnin af því hvernig maður sýður
frosk. Ef vatnið er soðið og froskurinn
síðan settur ofan í vatnið mun hann
stökkva upp úr pottinum án þess að
hljóta skaða af, slík eru viðbrögðin. Ef
froskurinn er hins vegar settur í pott
fylltan með köldu vatni og það síðan
hitað örlítið aðlagar froskurinn sig
hitanum og situr sem fastast. Ef vatnið
er hitað nægilega hægt þá aðlagar
froskurinn sig jafnharðan nýja hitastig-
inu og áttar sig ekki á því þegar hitinn
er kominn að suðumarki og hann er
orðinn fórnarlamb sinnar eigin aðlögun-
arhæfni. Þessa líkingu má færa yfir á
önnur svið.
r
Urelding
Dæmisagan af því hvernig maður
sýður frosk er ágæt lýsing á því
sem getur gerst í rekstri fyrirtækja og lífi
fólks. Aðstæður breytast hægt og fyrir-
tæki aðlagast breytingunum, skera niður
kostnað, fjárfesta í tækni, ráða og reka
starfsmenn og svo mætti lengi telja. Allt
í einu kemur hins vegar í ljós að aðlögun-
in hefur verið til úreldingar, engin þörf
er lengur fyrir fýrirtækið, það er lifandi
dautt.
Til eru mýmörg dæmi um fyrirtæki,
og jafnvel heilu atvinnugreinarnar og
vinnustéttimar, sem hafa smám saman
orðið úrelt án þess að forráðamenn
þeirra hafi gert sér grein fyrir því hvert
stefndi, eða öllu heldur án þess aó þeir
hafi viljað gera sér grein fyrir því.
Landbúnaður er ágætt dæmi um
hvemig heil atvinnugrein (og heil starfs-
stétt) getur smám saman breyst úr því
að vera undirstöðuatvinnuvegur þjóðar
í það að vera dragbítur þjóðar vegna
breyttra markaðsaðstæðna og tækni-
nýjunga.
Líkingunamáeinnignotaþegarverið
er að ræða urn hugmyndafræði. M iðstýr-
ing kommúnismans er dæmi um það.
Spurningin er hins vegar hvort stefnu-
mótun hefur einnig smám saman lagað
sig að aðstæðum og að lokum einfald-
lega orðið úrelt. Margir hafa viljað halda
því fram, sérstaklega þegar loftbóla
markaðarins var sem stærst.
Blæbrigði stefnumótunar
rátt fyrir að fræðimenn deili um hvað
sé mikilvægast í stefnumótun eru
flestir þeirra sammála um að hún snúist
um samspil „getu“ fyrirtækis og ytra
umhverfis þess. Þó að stefnumótun hafi
lengi verið hluti af starfsemi fyrirtækja,
að mestu óformlega alla tuttugustu
öldina og jafnvel fyrr, þá varð hún ekki
að akademískri fræðigrein fyrr en á
sjöunda áratugnum, með mönnum eins
og Igor Ansoff og fleirum. Síðan þá
hafa orðið til ólík blæbrigði, eða skólar,
innan stefnumótunarfræðanna. Upp-
haflega var svokölluð SVÓT-greining
(Hönnunarskólinn), þar sem styrkleikar
og veikleikar fýrirtækis eru metnir í
samanburði við ógnanir og tækifæri
umhverfisins (stöðuna á markaðinum).
Þessi kenning er ær og kýr stefnumót-
unarfræðanna og er enn mikið í notkun.
Önnur mjög svipuð hugmynd var einnig
vinsæl þar sem skipulag var aðalatrið-
ið:að gera áætlanir, setja markmið og
leggja línurnar um það hvernig á að ná
markmiðunum (Skipulagsskólinn).
Þessar tveir skólar voru ráðandi
langt fram á áttunda áratuginn en þá
kom þriðja hugmyndin fram sem fólst í
því að staðsetja fyrirtæki á markaði,
finna samkeppnishæfi og markaðseyð-
ur, með hliðsjón af samkeppnisaðilum
(Staðsetningarskólinn). Þessir þrír skól-
ar eiga rót sína í klassískri hagfræði þar
sem fullkomnar upplýsingar og hinn
skynsami maður eru höfð að leiðarljósi.
Það útskýrir vinsældir þessara hug-
mynda í háskólum sem hafa haldið þeim
á lofti í áranna rás og gera það enn.
A níunda áratugnum, út frá japanska
módelinu, var mest lagt upp úr menn-
ingu í fyrirtækjum (Menningarskólinn),
eiginhagsmunum, samvinnu og sam-
eiginlegum hugsjónum. Um svipað leyti
varð til skóli sem leit á stefnumótun sem
valdatafl eða pólitík (Valdaskólinn),
annars vegar í samskiptum innan fyrir-
tækis og við ákvarðanatöku og hins
vegar sem áhersla fyrirtækis í ytra um-
hverfi á markaðsyfirráð eða yfirráð yfir
samstarfs- og samkeppnisaðilum. Svip-
uð hugmynd sem byggir á netverki
starfsmanna og fyrirtækja gengur út á
mikilvægi þess aðtengjast öðrum starfs-
mönnum og fyrirtækjum til að öðlast
markaðsaðgang og þekkingu (Net-
verksskólinn). Þessir skólar hafa m.a.
leitt til þess að stefnumótandi samstarf
fyrirtækja jókst mjög mikið á níunda og
tíunda áratugnum.
Tvær hugmyndir innan stefnumót-
unarfræðanna hafa verið mjög áberandi
á seinni hluta tíunda áratugarins.
Annars vegar er það gömul hugmynd
sem leggur áherslu á leiðtogann í fyrir-
tækinu og framtíðarsýn hans (Frum-
kvöðlaskólinn). Hins vegar er það
áherslan á lærdóm fyrirtækja (Lærdóms-
skólinn), að fýrirtæki verði að miklu leyti
að prófa sig áfram og læra af reynslunni,
að þau verði stöðugt að læra nýjar
aðferðir og tileinka sér nýjar hugmyndir
til þess að standa öðrum fýrirtækjum
framar. Segja má að meginboðskapur
þessara tveggja skóla sé nýsköpun, að
gera eitthvað nýtt eða á nýjan hátt.
Til eru nokkurfleiri afbrigði í stefnu-
mótun þar sem áherslan er á takmarkaða
skynsemi einstaklingsins, umhverfið
o.s.frv. en fræðimenn hafa í auknum mæli
verið að nýta ólíkar hugmyndir innan
stefnumótunarfræðanna eftir aðstæð-
um fýrirtækis hverju sinni (Aðstöðu-
skólinn), þannig að t.d. kenningar Frum-
kvöðlaskólans eigi við þegar snúa þarf
við ákveðinni þróun í fýrirtækjum eða
starta nýjum en hugmyndir Lærdóms-
skólans eigi við þegar þörf er á sífelldri
en ekki stórfelldri endurnýjun.
Að kanna aðstæður
Stefnumótun felur ekki í sér nein
lögmál heldur er hún fýrst og fremst
tæki til þess að meta og móta samspil
fýrirtækis og umhverfis, þannig að það
leiðitilumframvirðisfýririýrirtæki.Ólíkir
skólar gefa möguleika á að leiða fýrir-
tæki fram veginn áólíkan hátt. Stundum
er það augljóst hvernig best er að hugsa
stefnumótunina, stundum ekki, en alltaf
er þörf fýrir að reyna að meta og móta
samspil fýrirtækis og ytra umhverfis.
Gagnrýnin á stefnumótun að und-
anförnu hefur einkum verið fólgin í
gagnrýni á áætlanagerð og framtíðarsýn
fýrirtækja þar sem framtíðin er óvissa
ein. Aðvissu leyti erþaðréttaðlangtíma-
áætlanir byggðar á spám um framtíðina
eru marklausar í óræðu umhverfi, þar
sem breytingar gerast hratt og ört. Engu
að síður skynsamlegt að þekkja bæði
Hönnunar- og Skipulagsskólann, því
það er mikilvægt að fýrirtæki hafí ein-
hverja hugmynd um hvert skal stefna.
Aherslan í stefnumótun hefur á undan-
fornum árum verið á getu innan fýrir-
tækja, á það sem gerir fyrirtæki einstakt,
einhverja lykilhæfíleika, sem verða til
þess að skapa umframvirði. Fyrirtæki
verður að hafa einhverja framtíðarsýn
svo að það sé hægt.
Sú hugmynd að fýrirtæki geti brugð-
ist jafnóðum við breyttum aðstæðum
var mjög vinsæl þegarNetfýrirtæki uxu
á hverju strái, en það var eins með mörg
þeirra og önnur fyrirtæki, eða einstakl-
inga, sem ætla að taka dag fýrir dag og
vona það besta, að fýrir þeim fer eins og
froskinum. Þau getaaðlagað sig að vissu
marki en allt í einu eru þau lifandi dauð
þegar aðstæður sem alltaf var Ijóst að
kæmu upp fyrr eða seinna verða loks að
veruleika. Með því að athuga hitastigið
reglulega en ekki aðeins aðlagast því
eru lífslíkur frosksins og fýrirtækisins
auknar til muna.
2