Vísbending - 05.09.2003, Blaðsíða 2

V
ISBENDING
Ákvörðunartaka
egar umræðan um valddreifingu í
fyrirtækjum stóð sem hæst var
stundum ályktað að „stjórinn"
væri orðinn úreltur. Mótrökin gegn því
voru hins vegar þau að alltaf yrði ein-
hver að taka af skarið að lokum og alltaf
yrði einhver að taka þær ákvarðanir sem
nauðsynlegt væri að taka. Sú niðurstaða
lýsir í sjálfu sér ágætlega starfi þeirra
sem gegna stjórnunarstöðum, það eru
þeir sem verða að taka ákvarðanirnar og
standa og falla með þeim. Sumum ferst
þetta vel úr hendi, aðrir virðast misstíga
sig í sífellu.
Mannlegi þátturinn
Upp úr sjötta áratuginum fóru fræði-
menn í auknum mæli að glíma við að
taka „mannlega þáttinn“ úr skilgrein-
ingu á ákvörðunarferlinu. Stærðfræð-
ingurinn Richard Bellman er yfirleitt
nefndur í sambandi við upphafið á
svokallaðri dýnamískri forritun sem
gengur út á að reikna saman líkur á
niðurstöðum úr ólíkum kostum en það
er nú grundvallaratriði í rekstrarfræði.
Með tölvubyltingunni urðu svo til kerfi
sem höfðu það að markmiði að hjálpa
stjórnendum við að taka ákvarðanir sem
byggðust á mörgum valkostum. Þrátt
fyrir að stuðningskerfi stjórnenda séu
í flesta staði orðin mjög þróuð þá hefur
engu að síður ekki enn tekist að taka
mannlega þáttinn úr ákvörðunarferlinu.
Og oftar en ekki virðist „innsæi" stjórn-
andans ráða meiru um þær ákvarðanir
sem teknar eru en vísindaleg aðferða-
fræði. Innsæi erþó í sjálfu sérekki slæmt
nema þegar það er á villigötum. Margir
þættir í ákvörðunartöku eru einfaldlega
þess eðlis að það er erfitt að setja þá inn
í stærðfræðilíkön eða önnur líkön. Und-
anfarin tíu ár hefur líka rannsóknum á
tilfinningaþekkingu (e. emotional intelli-
gence) fleygt fram en þær sýna að hið
mannlega innsæi getur verið öflugt tæki,
m.a. í ákvörðunartöku. Mannlega þætt-
inum verður því sennilega aldrei eytt úr
ákvörðunarferlinu heldur er líklegra að
við smám saman lærum að nýta hann
betur með sjálfsþekkingu.
Tilfinningaraftengdar
Rannsóknir hafa í auknum mæli
beinst að því að stjórnendur átti sig
á þvf hvernig tilfinningar hafa áhrif á
ákvarðanir og finni leiðir til þess að draga
úr þeim þætti þegar hann er líklegur til
þess að afvegaleiða menn. Þetta er
spurning um sjálfsskoðun en það getur
verið nauðsynlegt að gera sér grein fyrir
hvernigmaður„sér“heiminnútfrásínum
eigin hugmyndaramma og hvernig er
líklegt að maður bregðist við mismun-
andi aðstæðum. Slíkur skilningur myndi
líklega hjálpa stjómendum við að skilja
betur hvenær þeim væri ráðlegra að fara
sér hægt og meta hvernig staðan lítur út
í öðru ljósi.
í rannsóknum á ákvörðunum hefur
ljósi verið beint að mörgum þeim pyttum
sem stjórnendur eru líklegir til þess að
falla í þegar þeir taka ák varðanir. Nýlegar
rannsóknir á gjaldþrotum fyrirtækja í
Bandan'kjunum benda til dæmis til þess
að stjórnendur séu líklegir til þess að
halda illa stöddu fyrirtæki í rekstri mun
lengur en æskilegt væri og brenna þann-
ig allar brýr að baki sér í þeirri trú að þeir
geti reist þau við á ný. Þannig verða
gjaldþrotin öllu stærri og alvarlegri en
þau þyrftu í raun að vera. Vandamálið er
að vissu leyti fólgið í því að stjórnendur
hafa ofurtrú á að þeir geti endurlífgað
fyrirtæki sem eiga sér einfaldlega ekki
viðreisnar von. Annar þáttur sem bent
hefur verið á í þessu samhengi er að
stjórnendur virðast ganga inn á eins
konar öngstræti og leita eftir rökum sem
styðja ákvörðunina en horfa fram hjá
mótrökum. Einnig mætti nefna það sem
stundum er kallað „gildra fjárhættuspil-
arans“ þar sem stjórnandi leggur sífellt
meira undir í þeirri trú að hann geti að
lokum unnið upp tapið þó að hann sé
einungis að sökkva sjálfum sér dýpra í
skuldafenið. Nafnið Nick Leeson kemur
upp í hugann.
Leeson-ákvarðanir
✓
Iþessu samhengi er ekki úr vegi að
rifja upp söguna af Nick Leeson og
hvernig hann setti Barings-bankann á
hausinn árið 1995. Ti I að gera langa sögu
stutta þá var Leeson ráðinn sem aðstoð-
armaður við Barings-bankann árið 1989
en ferill hans innan fyrirtækisins fór á
flug þegar það kom í Ijós hve hæfur
hann var í að leysa vandamál. Arið 1992
var hann sendur til Jakarta til þess að
hreinsa til í fjárreiðum bankans og þar
sparaði hann bankanum rúmlega 100
milljónir punda. Eftir það skein stjarna
hans skært og hann var settur yfir nýja
deild fyrir framvirka samninga í Singa-
púr. Sagan segir að upphafið á endinum
hafi verið þegar einn af undirmönnum
hans í Singapúr hafi selt samninga sem
hann átti að kaupa og þannig tapað
rúmlega 20 þúsund pundum. Leeson
fann leið lil þess að fela mistökin í kerfinu
og eftir það varð sá feluleikur hans að
daglegu brauði. Það voru þó veðmál
hans sjálfs á gjaldeyrismarkaðinum, þar
sem tapið var komið í rúmlega milljarð
punda, sem mörkuðu endalok viðskipta-
ferils hans og Barings-bankans. Þessi
dæmisaga hefur verið skoðuð í Whart-
on-háskólanum í sambandi við ákvörð-
unartöku og þar er eftirfarandi lærdómur
dreginn af sögunni.
Blindaður af tilfinningum. Stjórn-
endum og eftirlitsaðilum Barings líkaði
vel við Leeson og voru að mörgu leyti
ánægðir með störf hans í bankanum og
trúðu sennilega að hann væri gulldreng-
ur sem ætti eftir að skapa bankanunt
miklar tekjur. Þessar tilfinningar, kyntar
með græðgi, gerðu það að verkum að
stjómendur bankans virðast hafa horft
fram hjá göllum Leesons og ekki fylgst
nægilega vel með því sem hann var að
gera. Þetta er reyndar klassískt vanda-
mál hjá fjármálastofnunum og Michael
Milken er annað gott dæmi um samsvar-
andi mistök.
Ofurtrú á innsœi. Barings kom inn á
markaðinn fyrir framvirka santninga með
því að búa til eins manns deild þar sem
meira og minna var treyst á innsæi stjóm-
andans. Þegar deildin stækkaði ört og
fór að vega þyngra í heildarstarfsemi
fyrirtækisins var ekki tekið tillit til þess
að traustið á innsæi var orðið stórhættu-
legt skipulagsform.
Ahersla á hraða. Þegar menn hafa
það sem trúarbrögð að tími sé sama og
peningar þá er hætt við að það komi
niður á eftirlitinu. Stjómendur Barings
virðast hafa horft fram hjá annmörkum
Leesons og ekki haft nægilega vitneskju
um hvað hann var að gera vegna þess
hve mikilvægt var að byggja viðskipta-
deildina í Singapúr hratt upp.
Vanhæfni til að sjá sviksemi. Bar-
ings-stjórnendur virðast, eins og flestir,
hafa ofmetið hæfni sfna til þess að koma
auga á svik. Þeim virðist aldrei hafakomið
í hug að Leeson væri að blekkja þá og
gerðu því enga athugun á því.
Vanmat á áhœttu. Stjórnendur virð-
ast síendurtekið vanmeta áhættu þar
sem litlar líkur em á alvarlegum afleið-
ingum. Leeson gegndi tveimur stöðum
á sama tíma, verslaði með samninga og
hafði jafnframt eftirlit með sjálfum sér
og gat því auðveldlega falið mistökin
án þess að einhver kveikti á perunni.
Þegar slíkar aðstæður eru vanmetnar er
verið að bjóða hættunni heim.
Ónóg aðstoð við ákvörðunartöku.
Ekkert kerfi var sett upp innan Barings
sem gat gert stjómendum bankans kleift
að fylgjast með þeim færslum sem áttu
sér stað í Singapúr eða að fylgjast með
stöðunni á ólíkum stöðum. Hér var því
treyst á mannlega þáttinn þegar tæknin
hefði getað komið í veg fyrir að svo fór
sem fór.
Takmarkaðar reglur. Gjaldþrot Bar-
ings varð til þess að reglur voru settar
(Framhald á síðu 4)
2