Vísbending - 21.11.2003, Blaðsíða 2

ÍSBENDING
Að hugsa... hugsun til enda
Stundum segir fólk eitthvað á þá
leið að það vilji ekki hugsa ákveðna
hugsun til enda. Y firleitt erþá verið
að tala um atburði eða aðstæður sem
fólk hryllir við og getur ekki hugsað sér
að gerist. Þó virðist hitt líka gerast að
fólk hugsar ekki hugsun til enda þegar
skynsamlegra hefði verið að gera það
og þannig koma í veg fyrir að eitthvað
hræðilegt gerist. Stundum virðist eins
og fólk hugsi einfaldlega lítið og láti
frekar kylfu ráða kasti. Þetta á ekki bara
við um einhverja einfeldninga heldur
virðist það sama eiga við um fólk í efstu
stigum þjóðfélagsins og einnig þegar
ákvarðanir eru teknar sem skipta alla
heimsbyggðina máli, eins og t.d. hvað
varðar árásir á fjarlæg lönd. í þessa gildru
fallalíka stjómendurfyrirtækja.stundum
er eins og þeir reyni ekki einu sinni að
hugsa hugsun hvorki frá byrjun né til
enda.
Upphafið og endirinn
Stærsta vandamálið við hugsun er að
hún hefst sjaldnast á réttum stað
heldur er hugsað út frá einhverjum upp-
lýsingum eða hugmyndum. Það er að
sjálfsögðu ómögulegt, eða alla vega
mjög erfitt, að útrýma forskráðum upp-
lýsingum og hugmyndum til þess að
finna hugsanlegan byrjunarreit. En
skilningur á því að uppeldi og aðstæður,
reynsla og lærdómur og jafnvel erfða-
fræðileg forskrift hafa skapað manni
ákveðinn hugmyndaramma eykur líkur
á því að fólk geti með meðvituðum hætti
horft út fyrir rammann eða litið heiminn
nýjum augum. Fólk gæti þá líka farið að
hugsa um hvað það er að hugsa.
Hugmyndafræðingurinn Edward de
Bono hefur sagt að fyrsta skrefið í hugs-
unarferlinu sé að fá hugmyndir. Það er
fyrst þegar fólk hefur fullt af hugmynd-
um að það getur farið að velja og hafna
af einhverri skynsemi. Þetta er ágæt
framsetning á upphafi hugsunar þó að
það megi vissulega leiða hana út í þver-
sögn - en það er önnur saga. Stað-
reyndin er sú að oft og tíðum finnst ekki
lausn á vandamáli, þó að hún sé sára-
einföld, vegna þess að hugsunarferlið
hefst á röngum stað, fólk dregur álykt-
aniraf þeim upplýsingum sem það heldur
að það geti byggt frekari hugsun á sem
leiðir það þess í stað í ógöngur. Þó er
sennilega algengara að fólk velji alltaf
sömu leiðina, út frá sömu gömlu hug-
myndunum, einmitt til þess að forðast
hugsanlegar ógöngur, og þar af leiðandi
forðast það einnig breytingar. Upphaf
sem byggist á hugmyndasköpun gefur
hins vegar miklu fleiri möguleika en
næsta skref felst í að rannsaka og meta.
En vandinn er ekki bara sá að fólk
hugsar ekki hugsun frá upphafi heldur
einnig það að fólk hugsar ekki hugsun
til enda. Seinna vandamálið snýr að því
að framkvæma það sem hugsað var og
ná árangri, að velta því fyrir sér hver
líkleg niðurstaða verði og hvernig og
hversu líklegt er að sá árangur náist og
hvort einhver hætta er á að hlutirnir fari
á annan veg. í upphafi skyldi endirinn
skoða, segir máltækið, og það á vel við
um hugsunarferilinn líka.
Frumkvæði og frumleiki
egar stefnumótunargúrúinn Henry
Mintzberg gerði eina sína fyrstu, og
jafnframt eina þekktustu, rannsókn á
stjórnendum þá komst hann að því, eftir
að hafa fylgst með stjórnendum eins og
fluga á vegg, að starf þeirra var fyrst og
fremst fólgið í því að „slökkva elda“,
þ.e. leysa dagleg vandamál. Þetta á
sennilega oft við, stjórnendur eru stöð-
ugt á bráðavaktinni eða bakvaktinni
eins og Hörður Sigurgestsson, fyrr-
verandi forstjóri Eimskipa, orðaði það
einu sinni. Stjórnendur hafa ekki alltaf
mikinn tíma til þess að hugsa um heild-
armynd rekstursins þó að það ætti að
vera eitt mikilvægasta verkefni þeirra.
Vandamálið er lfka, eins og með flest
fólk, að stjórnendur hugsa einungis
hugsun að hluta til, oft vantar bæði
upphafið og endirinn.
Hlutverki stjórnenda er stundum
lýst með því að segja að þeirra sé að búa
til leikinn og ákveða reglurnar sem á að
spila eftir. Það snýst um spurnarorðin
hvað á að gera og afhverju. Stundum er
talað um að þetta sé fyrri hluti stjórn-
unarjöfnunnar, hugmyndafræðilegi
hlutinn. í ferðalíkingu stjórnunarfræð-
anna þá er þetta ekki bara spurning um
að vita hvar maður er heldur einnig h vert
maður ætlar sér að fara. Það er á þessum
upphafspunkti sem stjórnendur virðast
hins vegar ótrúlega oft snuða hugsunar-
ferlið með því að styðjast eingöngu við
gamlar og úreltar hugmyndir en beita
svo vísindalegri tækni til þess að leiða
þær hugmyndir til lykta. Að vissu leyti
má ímynda sér að þetta sé afleiðing
slökkvistarfsins eða baráttunnar við
eldana. Stjórnendur eru að bregðast við
aðstæðum. De Bono kallar þetta „gagn-
virka hugsun" þar sem verið er að
bregðast við þeim upplýsingum sem
liggja fyrir og þannig er hugmyndasköp-
unin í hugsunarferlinu sniðgengin. Þetta
er einnig náskylt því sem Peter Drucker
hefur talað um sem einn helsta akkilesar-
hæl stjórnunar að mestu orkunni er oft
varið í að leysa vandamál í stað þess að
skapa tækifæri. Stjórnandinn ætti þá
miklu frekar að vera að kveikja elda sem
lýsa fram veginn í stað þess að slökkva
elda og skilja alla eftir í myrkrinu. Gary
Hamel hefur bent á að frumkvöðlar í
viðskiptum séu ekki menn sem geri
smávægilegar breytingar á fyrirliggj-
andi viðskiptahugmyndum heldur noti
nýjar hugmyndir, sem eru oft í grund-
vallaratriðum ólíkar þeim viðskiptahug-
myndum sem fyrir eru, og byggi á þeim.
Hamel hefur tekið dæmi af tölvufyrir-
tækinu Dell, kaffisölunni Starbucks og
verslunarkeðjunni Wal-Mart sem eru
allt fyrirtæki sem náð hafa miklum árangri
með því að skapa sér nýjan markað með
nýjum hugmyndum. De Bono hefur lýst
þessu sem „frumvirkri hugsun" þar sem
upplýsingarnar liggja ekki fyrir heldur
verður að finna út hvort hugmyndir eiga
sér farveg. Þetta mætti einnig kalla að
hugsa það óhugsanlega, það sem getur
verið óhugsanlegt út frá þeim hugmynd-
um og upplýsingum sem liggja fyrir en
ekki ef þeim er sópað út af borðinu og
hugsunin er hugsuð frá upphafi.
Leiðtoginn
Ef fyrri hluti stjórnunarjöfnunnar er
hugmyndafræðilegur þá lýtur seinni
hlutinn að aðgerðum. I seinni hlutanum
felast spurnarorðin hvernig, hver og
hvenœr. þ.e. að búa til áætlun sem felur
ákveðnum aðilum ábyrgðina á því að
koma verkinu af stað. Það er þá ekki
nægilegt að vita hver áætluð útkoma
verður heldur þarf einnig að vita hvemig
aðgerðirnar sjálfar ganga fyrir sig og
það þarf að ríkja almennur skilningur á
því hvers vegna verið er að fara þessa
leið og hvaða hlutverk hver og einn
leikur í að leiða verkefnið til lykta. Og
það verður að vera skýrt hver leiðar-
endinn er og hvert mikilvægi hans er.
Oft virðist mesta orka stjórnenda
fara í fyrri hluta jöfnunnar, jafnvel þó að
þeir sleppi fyrsta skrefinu, og þegar
komið er að framkvæmdinni er reynt að
fara einhverja ódýra leið þannig að upp-
haflega hugmyndin verður aldrei fram-
kvæmd heldur má í besta falli sjá skugg-
ann af henni í verklokum. Það er hins
vegar talað um stjórnunarjöfnu af því
að báðir hlutar jöfnunnar verða að vega
jafnmikið í ferlinu. Hugmynd eða hug-
sjón, sem er ekki hrint í framkvæmd, er
lítið annað en draumur og aðgerðir án
hugmyndar eða hugsjóna eru þrældóm-
urinn einn. í jafnvægi gefa hugmyndir
og aðgerðir hverju fyrirtæki von. Fyrir-
tæki þarf hvorki á draummóramanni eða
verkstjóra að halda í brúna heldur leið-
toga sem hefur hugmyndir og hugrekki
lil að leiða fyrirtækið, manni sem getur
hugsað hugsun frá upphafi til enda.
2