Vísbending - 19.11.2004, Blaðsíða 2

V
ISBENDING
Að skilja hvert einasta skref
Taylorisminn hefur fengið nokkuð
síæma útreið í sagnfræðinni og
oft á tíðum óréttláta gagnrýni.
Lítill vafi leikur hins vegar á að aðferða-
fræði Fredericks Taylors breytti því
hvernig menn hugsuðu um vinnu og
skilvirkni hennar. Stjórnunargúrúinn
Peter Drucker hefur haldið því fram að
það hafi verið að mikiu leyti aðferða-
fræði Taylors að þakka að Bandaríkja-
menn gátu framleitt mun meira af stríðs-
tólum en aðrar þjóðir, sem gerði þeim
kleift að vega þungt í baráttunni. Einnig
er athyglivert að sú aðferðafræði sem
gengur undir skammstöfuninni NLP
(Neuro-Linguistic-Programming) og
snýst um að kenna fólki eiginleika snill-
inga, sama á hvaða sviði þeir eru, er í
sjálfu sér ekki ósvipuð aðferðafræði
Taylors. Báðar aðferðirnar snúast um
að taka eitt skref í einu og skoða og
skilja hvert einasta skref.
Einfaldar aðgerðir
Aðferðafræði Taylors snerist í fyrstu
um hvernig væri hægt að gera
einfaldar aðgerðir eins og mokstur með
skóflu skilvirkari. Hann lýsti ferlinu
hvemig mætti gera vinnu í verksmiðjum
skilvirkari í bók sinni Scientific Manage-
ment sem kom fyrst út árið 191 i. Skrefin
erufimm:
Fyrsta skref: Finnið u.þ.b. 10 til 15 ólíka
menn (helst frá mismunandi stofnunum
og ólíkum stöðum landsins) sem eru
sérstaklega færir í að vinna þá vinnu
sem á að rannsaka.
Annað skref: Rannsakið nákvæmlega
röð einfaldra aðgerða og hreyfinga sem
hver og einn þessara manna notar við
að framkvæma þá vinnu sem er til rann-
sóknar og jafnframt þau verkfæri sem
hver maður notar.
Þriðja skref: Rannsakið með hjálp
skeiðklukku hve langan tíma það tekur
að framkvæma hverja hinna einföidu
aðgerða og veljið svo þá aðferð sem
tekur skemmstan tíma í hverju tilviki.
Fjórðaskref: Eyðiðöllumröngum, hæg-
um og tilgangslausum hreyfingum.
Fimmta skref: Eftir að öllum ónauðsyn-
legum hreyfingum hefur verið eytt,
safnið saman aðgerðunum í röð eftir því
hver reynist hraðvirkust og best og
veljið jafnframt bestu verkfærin.
Þetta er augljós leið til þess að bæta
störf. Hugmyndir Taylors, og er hann
þá sjálfur ekki alveg saklaus, fóru að
miklu leyti að snúast um mjög niður-
negldar vinnureglur og færibandavinnu
en hugmyndafræðin einskorðast aftur
á móti ekki við það. Flestir hefðu gott af
því að endurskoða starf sitt með aukna
skilvirkni í huga og læra af þeim sem
vinna betur en þeir sjálfir. Fæstir gera
hins vegar tilraun til þess að brjóta hvert
verk niður í smærri verk til þess að skilja
í raun í hverju verkið felst og hvar má
eyða óþarfa hringsnúningi og flækjum
sem sóa tíma viðkomandi og hindra
hann í því að gera sem best.
Einfaltmál
LP-gúrúinn Anthony Robbins
sagði einhvem tímann sögu af því
þegar hann var fenginn til þess að
aðstoða bandaríska hermenn við að
setja saman vopn sín á sem stystum
tíma. Robbins sagði frá því hvernig hann
hefði fundið þann besta í herdeildinni
og skráð hjá sér hreyfingar hans og
aðgerðir og þegar hann hafði fundið út
hvernig hann gat kennt öðrum her-
mönnum hvernig sá besti starfaði gat
hann aukið árangur herdeildarinnar gíf-
urlega. Það er ekki nema rétt rúmlega
áratugur síðan Robbins sagði þessa
sögu sem dæmi um hugvit sitt og hug-
myndafræði. Hann hefur sennilega ekki
áttað sig á að áttatíu árum áður hafði
Frederick Taylor kennt stjórnendum
nákvæmlega sama hlutinn, þ.e. aðferða-
fræði til þess að bæta árangur starfs-
manna sem vinna svipuð störf með mis-
munandi árangri. I seinni tíð hefur oft
verið gert grín að því hvernig Taylor
notaði orð eins og „vísindalegt’’ til þess
að reyna að auka áhrif og athygli á
aðferðafræðinni og þess vegna hlýtur
að vera áhugavert að sama aðferða-
fræðin í meginatriðum sé komin fram á
sjónarsviðið á ný, þó með þeim breyt-
ingum að reynt er að beita henni á hugvit
jafnt sem handverk. Það er þó kannski
frekar grátlegt í Ijósi þess að mörgu leyti
hefur aðferðafræðin ekki verið nýtt með
réttum hætti í marga áratugi nema að
mjög litlu leyti.
Flestir læra best nýjar aðferðir og
störf með því að fylgja rólega einhverj-
umsemferígegnumþau skref fy rir skref
þar til lærlingurinn hefur náð tökum á
þeim hreyfingum sem til þarf. Oft er þó
ekki einu sinni boðið upp á slíka kennslu
heldur ætlast til að fólk finni upp hjólið
á ný þegar einföld leiðsögn hefði getað
sparað bæði tíma og fyrirhöfn. Þar sem
slík þjálfun fyrirfinnst er þó einungis
verið að leita eftir ásættanlegum vinnu-
brögðum en ekki skilvirkustu vinnu-
brögðum sem þekkjast. Stjórnendur
McDonalds beittu slíkri aðferðafræði
til að búa til sannkallaðan skyndibita-
stað. Slík verkskipulagning er þó einmitt
sú sem gerði aðferðafræði Taylors óvin-
sæla og jafnvel ómannúðlega. I því felst
hugsanlega ástæða þess að stjómendur
hafa ekki nýtt sér hugmyndafræði Tayl-
ors mjög vel. Flestir trúa því að aðferða-
fræði hans eigi einungis við þegar um
mjög einfaldar aðgerðir eins og í eldhúsi
og afgreiðslu McDonalds-veitinga-
staðar eða þegar moka á skurð er að
ræða. NLP-þjálfarar hafa hins vegar náð
ágætum árangri við að beita svipuðum
aðferðum til að kenna fólki að ná meiri
árangri í flóknari og margslungnari störf-
um.
Hringrás endurbóta
Mariann Jelinekfjallaði umFrederick
Tayior og aðferðafræði hans í bók
sinni Institutionalizing Innovation frá
1979 þar sem hún sagði frá því hvernig
hann innleiddi skipulag og rútínu í
vinnuferlið sem gerði stjórnendum kleift
að einbeita sér að „frávikunum” og losna
þannig undan hinum daglega rekstri.
Það er mikið til í þessu hjá Jelinek en það
sem meira er: skilningur á einföldum
aðgerðum sem leiðir til aukinnar skil-
virkni í starfi þess sem hefur mikið á
sinni könnu getur skapað svigrúm fyrir
mikilvægustu málin. Þetta er gríðarlega
mikilvægt t.d. í starfi stjórnenda sem
sumir hverjir virðast endalaust vera að
vinna einhver smáverk sem taka allan
tímann frá hinum stóru málum sem þyrfti
að leggja miklu meiri áherslu á. Það er
kannski ekki hægt að nota aðferðafræði
Taylors á flókin störf í heild sinni en það
er hins vegar hægt að nota hana á ein-
staka hluta starfsins og gera þá hluta
skilvirkari sem verður svo til þess að
meiri tími gefst til mikilvægari þátta sem
felast í starfinu.
Einnig er mikil vægt að skilja að þetta
er hringrás sem gengur út á að um leið
og einhver bætir um betur við hina bestu
aðferð sem þekktist eiga allir að læra
hina nýju tækni til að komast jafnfætis
þeim sem bætti um betur. Þannig geta
orðið til sífelldar endurbætur í vinnu-
ferlinu. Þetta erhins vegarekki það sama
og að búa til einhverjar reglur um „bestu
framkvæmd” sem vilja úreldast fljótt og
voru í upphafi ekki góðurkostur. Jelinek
fjallar um vísindalega stjórnun Taylors
í bók sinni sem upphaf stefnumótun-
arfræðanna og notar hugmyndir hans
til að rökstyðja mikilvægi áætlanagerða
í fyrirtækjum. Boðskapur hennar og
margra annarra hefur jafnframt verið að
stefnumótun snerist fyrst og fremst um
markmiðssetningu og áætlanagerð.
Henry Mintzberg gagnrýndi þetta
meistaralega í bók sinni Rise and Fall
of Strategic Planning þar sem hann
bendir á vegleysur áætlanagerðarinnar
sem lykilþátt stefnumótunar. Mintzberg
bendir jafnframt á að Jelinek hafi mis-
(Framhald á síðu 4)
2