Vísbending - 26.11.2004, Blaðsíða 2

V
ISBENDING
Akvörðun um ákvörðun
egar forsætisráðherra stendur
íbygginn og skipar að nú skuli lög
sett á kennara, að lækka eigi skatta
eða að ísland verði að segja írak stríð á
hendur og jafnvel þegar dekkjabóndi
lætur himinháa hauga safnast upp sem
eldsmat framtíðarinnar þá hefur ákvörð-
un verið tekin. Þetta þarf ekki endilega
að vera góð ákvörðun eða að skynsam-
lega sé að þeirri ákvörðun staðið en
ákvörðun er það engu að síður, hvort
sem hún er meðvituð eða ómeðvituð.
Hvemig fólk tekur ákvarðanir er merki-
legt umhugsunarefni enda flækist það
fyrir sumum.
Ákvörðunartaka
s
Akvarðanir eru teknar með ýmsum
hætti. Lengi hefur loðað við ákvarð-
anir að þær séu byggðar á innsæi og
huglægu vali. Einhver hélt því fram að
ákvarðanir íslendinga væru meira
byggðar á blindri þörf og þá ekki endi-
lega þörf fyrir fæði og klæði heldur þörf
fyrir stórmennsku og frægð. Akvarðanir
eru eitt af hugðarefnum Peters Druckers,
stjórnunargúrúsins, sem í nóvember
síðastliðnum hélt upp á 95. aldursárið.
Drucker hefur greint á milli tvenns konar
ákvarðana, annars vegar almennra
ákvarðana sem eru í raun forrituð svör
við rótgróinni stefnumörkum innan
ákveðinnar stofnunar og hins vegar
stefnumarkandi ákvarðana sem eru
ólíkar almennum ákvörðunum að því
leyti að þær eru svör við einstökum at-
burðum þar sem engar formlegar reglur
eða stefna eru fyrir hendi.
Langflestar ákvarðanir eru almenn-
ar forritaðar ákvarðanir en það er varla
hægt að tala um ákvörðun í því sambandi
þar sem þær eru eðlilegur hluti tiltekins
ferils. Hugsanlega er það þess vegna
sem flokksbundnirstjómmálamenn hafa
ekki tekið ákvörðun svo lengi sem elstu
menn muna. A hinn bóginn er stefnu-
markandi ákvarðanataka óviðeigandi
þegar um er að ræða einhvers konar
rútínuákvörðun en að sama skapi er for-
rituð ákvörðunartaka röng nálgun þegar
þörf er fyrir stefnumarkandi ákvörð-
unartöku. Margir eiga erfitt með að gera
greinarmun þama á milli, hvenær þörf er
fyrir forritaða ákvörðunartöku og
hvenær ekki. Þegar íslensk stjórnvöld
eyrnamerktu Island sem eina af hinum
útvöldu þjóðum sem studdu innrás
Bandaríkjanna í írak hefur hugsanlega
verið um forritaða ákvörðunartöku að
ræða þegar taka barstefnumarkandi
ákvörðun. Að minnsta kosti virðist
vandræðagangurinn yfir því hvernig
komist var að þessari niðurstöðu vera
með eindæmum.
Ekki ákvarðanir
eter Dracker hefur í áranna rás fj allað
um ákvarðanatöku og skilgreindi
hana sem feril sem felur í sér áhættu,
virðismat og dómgreind, það að greina
á milli óvissuþátta, koma auga á kostina,
setja saman framkvæmdaráætlun, taka
tillit til siðferðilegra spurninga, finna
leið til að mæla árangurinn og meta hvort
og hvernig er hægt að breyta ákvörð-
uninni. A sinn skemmtilega hátt hefur
Drucker einnig vakið athygli á mýtum
sem snúast um hvað væru ekki ákvarð-
anir. Hér á eftir eru sýndar tilraunir hans
til að kveða nokkrar þeirra niður:
Mýtan um hina einangruðu
ákvörðun. Hin einangraða ákvörðun
segir svipaða sögu og sandkorn í eyði-
mörk, sagði Drucker eitt sinn. Akvarð-
anir hafa í raun ekkert upphaf eða endi
heldur eru hluti af endalausu ferli, hver
einasta ákvörðun hefur áhrif á aðrar
ákvarðanir. Drucker líkti ákvarðanatöku
við taflmennsku þar sem hver leikur er
ákvörðun sem hefur breytt stöðunni á
borðinu og möguleikum á framhaldinu.
Raunveruleikinn er hins vegar ekki
svona vel skilgreindur, vettvangurinn
og mennirnir jafnaugljósir eða hags-
munaaðilar jafnfáir að tölu. En hugmynd-
in er hin sama, hver leikur hefur áhrif á
aðra leiki í framtíðinni.
Mýtan um rútínuákvörðunina. I
huga Druckers eru rútínuákvarðanir í
raun ekki ákvarðanir. Hugsanlega var
tekin ákvörðun í upphafi sem mótaði
stefnuna sem rútínuákvarðanir eru for-
ritaðar til að svara í samræmi við. Það
þarf lítinn heila til þess að fylgja línunni,
það er miklu frekar spuming um venju.
Þegar regluveldið var sem öflugast í
fyrirtækjarekstri var ekki nein þörf fyrir
aðframkvæmdastjórartækjuákvarðanir.
Sennilega hefur það líka orðið til þess
að fyrirtækjum sem festust í reglufarg-
aninu vegnaði illa enda varð rútínan
smám saman að sínum eigin veruleika
þar sem stefnumarkandi ákvarðanir
voru ekki til.
Mýtan um vísindalega lausn
vandamála. Drucker hefur bent á þá
þversögn í vísindalegri hugmyndafræði
þegar leysa á vandamál að hið þekkta
hefur miklu meira vægi en hið óþekkta.
Til þess að eyða óvissu og auka töl-
fræðilega marktækni var stundum horft
fram hjá hinu óþekkta. Jafnframt var lagt
af stað með þá tilgátu að það væri til rétt
svar sem gerði það að verkum að allt
snerist um að leita að svarinu en spurn-
ingin og ákvörðunin gleymdist eða rétt
svar var fundið við rangri spurningu.
Drucker benti einnig á að ef til væri „rétt”
svar þá væri engin þörf fyrir ákvörðun.
Mýtan um stöðuvaldið. Þegar horft
er á skipurit fyrirtækja má oftast finna
framkvæmdastjórann og stjórn fyrir-
tækisins efst í pýramída, eins og þeirra
sé að taka ákvarðanirnar. Dracker hefur
bent á að þó að æðstu stjórnendur velji
vandamálið finni þeir einhverja undir-
menn til þess að stúdera það. Þegar hið
valda vandamál kemur loks til baka til
stjórnandans þá er yfirleitt búið að finna
bestu lausnina og þá er hlutverk stjóm-
andans einungis að samþykkja hana.
Þar af leiðandi er vafamál að telja að
ákvörðunin sé í raun alltaf tekin á toppi
fyrirtækisins. Þetta er kannski mest
áberandi þegar fylgst er með stjórnum
fyrirtækja en samkvæmt þessu taka þær
sjaldan eða aldrei ákvarðanir en hafa þó
hið mikilvæga neitunarvald.
Drucker hefur einnig tínt til fleiri
mýtur eins og hvað trúin á spár og áætl-
anir leiðir menn í einhverja óæskilega
rútínu og hvernig aðgerð verður að
felast í ákvörðun en hugmyndir og ætl-
anir eru í sjálfu sér ekki ákvarðanir.
Læknirinn
in af skemmtilegri aðferðum Druck-
ers til þess að varpa nýju ljósi á
gamlar hugmyndir í stjórnun og stefnu-
mótun er að skoða hvernig ýmsar starfs-
stéttir nálgast svipuð úrlausnarefni.
Hann hefur hrifist mjög af því hvemig
læknastéttin nálgast ákvörðunarferlið
þó að það sé sjálfsagt misjafnt þar eins
og annars staðar en nálgunin segir
áhugaverða sögu. Drucker hefur til-
greint fimm atriði úr heimi læknastétt-
arinnar sem geta aukið skilning stjórn-
enda á ákvarðanaferlinu: 1) sjúkdóms-
greining, 2) endurgjöf, 3) samspil ein-
kenna og þekkingar, 4) samband þekk-
ingar og fáfræði og 5) tilvist hinnar
siðferðilegu víddar.
Það er engin leið að taka skynsam-
lega ákvörðun án þess að gera einhvers
konar rannsókn á aðstæðum og við-
fangsefni. Það verður að reyna að skil-
greina vandamálið áður en farið er í að
leysa það. Yfirborðslegt mat sem ýtir
mönnum til að taka ótímabærar ákvarð-
anir geta verið hættulegar. Að ganga út
frá einhverjum „staðreyndum” áður en
tilgáta hefur verið sett fram getur dregið
athyglina frá því sem menn vita ekki.
Þess vegna er mikilvægt að skoða hvað
til þarf til þess að prófa gildi tilgátunnar
frekar en að æða áfram með „staðreynd-
irnar” á hreinu.
Endurgjöfin er mikilvæg þar sem
prófa þarf þær tilgátur sem menn hafa
um vandann og lausnir hans og finna út
hverjar niðurstöður þeirra prófana
(Framhald á síðu 4)
2