Vísbending - 23.03.2005, Blaðsíða 2

ISBENDING
Eríiðar breytingar
Sum tölfræði hefur eignast sitt eigið
líf í viðskiptaheiminum, eins og
t.d. hugmyndir manna um hlutfall
sameininga sem mistakast vegna þess að
þærkosta hluthafameiraen þærafla þeim.
Aðrar tölur sem tengjast þessu og sífellt
er klifað á er hlutfall þeirra breytinga í
fyrirtækjum sem ganga upp, eða ganga
öllu heldur ekki upp. Þessi tölfræði er
komin frá John P. Kotter annars vegar
og Michael Hammer hins vegar og þeir
segja einfaldlega að 70% allra breytinga
mistakist. Þegar að betur er að gáð sést
að takmarkaðar rannsóknir liggja að
baki þessum tölum en þær eru engu að
síður settar fram eins og um hrein vísindi
væri að ræða. Svo er ekki. Engu að síður
er ekki svo ólíklegt að þetta hlutfall sé
nærri lagi ef hlustað er á frásagnir úr
fyrirtækjum af tilraunum til breytinga.
Breytingar eru erfiðar og ef ekki er tekið
tillit til allra þátta í ferlinu er líklegt að
þær að mistakist.
Breytingaferlið
John Kotter skrifaði grein í Harvard
Business Review árið 1995, Why
Transformation Efforts Fail, sem hefur
síðan verið ákveðinn hornsteinn um-
ræðunnar um af hverju breytingar mis-
takast eins oft og haldið er fram. I grein-
inni talar Kotter um átta þrep sem eru
nauðsynleg til þess að koma á breytingum
í fyrirtækjum. Þessi átta þrep eru:
1) að skapa áríðandi þörf fyrir breyting-
ar;
2) að koma saman hópi af fólki sem getur
leitt breytingamar;
3) að skapa skýran tilgang;
4) að miðla tilganginum til allra;
5) að hvetja aðra til að gera tilganginn
að veruleika;
6) að skipuleggja og vinna skammtíma-
sigra;
7) að nýta ávinninginn til að byggja
frekari breytingar á;
8) að gera breytingamar að hluta af fyrir-
tækinu.
I seinni tíð hefurþessum átta þrepum
oft verið fækkað niður í fjögur þrep, þ.e.
að skapa áríðandi þörf fyrir breytingar,
skýrt sameiginlegt augnamið, hæfni til
breytinga og gjörleg fyrstu skref. Hug-
myndin er sú að líklegt sé að breytingamar
geti heppnast ef allir þessir fjórir þættir
eru fyrir hendi en ef einn þeirra vantar
í ferlið er líklegra en ella að breytingin
misheppnist. Efþörfinfyrirbreytingarer
ekki áríðandi komastþæraldrei ádagskrá.
Ef augnamiðið er ekki skýrt er líklegt
að botninn detti úr breytingaátakinu. Ef
hæfnin til breytinga er ekki fyrir hendi er
líklegt að breytingamar leiði einungis til
gremju og vonbrigða. Ef fyrstu skrefin í
breytingunum eru ekki tekin á ákveðinn
hátt er hætt við því að breytingamar komi
aldrei til framkvæmda. Hugmyndin er að
margar tilraunir til breytinga mistakast
vegna þess að einn hlekkur í þessu
nauðsynlega breytingaferli er veikur eða
ekki til staðar. Með því að hafa ferlið á
hreinu og fýlgja því aukast líkur á að
breytingamar geti orðið að veruleika.
Þörf fyrir sigurvegara
Flestir hafa tekið eftir því að fólk og
jafnframt fyrirtæki geta tekið stakka-
skiptum ef breytingar em nægilega brýn-
ar, sérstaklega þegar þær em spuming
um líf og dauða. Maður sem er búinn
að reyna breyta lífsstíl sínum með litlum
árangri, þótt einungis sé um smávægi-
legar breytingar til lengri tíma að ræða,
geturgert stökkbreytingará lífsstíl sínum
þegar læknirinn segir honum að hann
standi við dauðans dyr. Eins er oft farið
með fyrirtæki þó að það sé ekki eins
algengt. Þegar fyrirtæki standa frammi
fyrir deyjandi markaði eða frammi fyrir
gjaldþroti er ofl ótrúlegt hvað hægt er
breyta miklu á skömmum tíma. Astæðan
er að þá skilja allir að það er engin önnur
leið fram veginn, annaðhvort er að gera
nauðsynlegar breytingar eða fara beina
leið í gröfina. í mörgum tilvikum er þessi
áríðandi þörf ekki augljós og þess vegna
þarf að skapa skilning á henni. Þetta er
sérstaklegavandamál þegarbreytingam-
ar virðast kosta meira en ávinningurinn
fyrir fólkið í fyrirtækinu. Allar breyting-
ar eru líklegar til þess að hafa kosti og
galla sem koma misjafnlega niður á fólki
Þátttaka og sýnileiki aðila að
hreytingarferlinu
Níldl
Litil
Blokkarar Signnegarai'
S\efiigenghr Predikarar
Lítil
Þátttaka
Mkil
og verið getur að sumir tapi verulega
á breytingunum, gjaldi t.d. með starfi
sínu. I flestum tilvikum er vandamálið
þó frekar fólgið í því að fólk vill ekki
breyta frá hefðinni, sérstaklega þegar
það skilur ekki tilganginn og markmiðið.
Þess vegna er mikilvægt að tilgangurinn
og jafnframt markmiðin séu skýr öllum
þeim sem breytingin hefúr áhrif á.
Þrátt fyrir að þörfin fyrir breytingar,
tilgangurinnogmarkmiðiðsé opinbertþá
verðaalltafeinhverjirsem eru líklegirtil
að standa í vegi fyrirbreytingum. Það er
stundum talað um fems konar fólk í sam-
bandi við breytingar, þ.e. svefngengla,
blokkara, predika og sigurvegara (sjá
mynd 2). Blokkaramir hafa mikla orku
og standa ótregir í vegi fyrir breytingum
en sigurvegararnir hafa mikla orku og eru
fylgjandi breytingunum. Það er sérstak-
lega mikilvægt að koma auga á hverjir
eru í þessurn tveimur hópum og finna
leiðir til þess að nýta krafta þeirra eða
bregðast við þeim. Oft gengur leikurinn
út á að skilj a af hverju blokkaramir standa
í vegi fyrir breytingum og reyna að finna
lausn til þess að dragaúr áhyggjum þeirra.
Stundum er þó lítið annað að gera en að
taka þá úr leik strax í upphafi ferlisins.
A hinn bóginn er nauðsynlegt að virkja
sigurvegarana vegna þess að það eru þeir
sem munu koma til með að drífa breytinga-
ferlið áfram og taka aðra með sér. Þá
hjálpar ef breytingarnar em áríðandi .
Omeðvituð kunnátta
Þó að áríðandi þörf, skýrt augnamið
og þátttaka sigurvegara sé hvað
mikilvægust í breytingaferlinu er hinir
þættirnir í ferlinu einnig mikilvægir.
Sérstaklega er mikilvægt að skapa stað
og stund til að fagna áföngum og skamm-
tímasigrum. Þaðerhlutiafþvíaðfáfólktil
að sjá að breytingamar leiða til jákvæðra
niðurstaðna fyrir fyrirtækið og starfs-
menn þess. I öllum tilvikum þarf að miðla
þessum ávinningi oft og reglulega svo
að fólk skilji að átakið og erfiðið hefur
raunverulega skipt máli.
Stundum ertalað um ómeðvitað kunn-
átmleysi sem upphafsstöðu breytingarfer-
ils sem breytist í meðvitað kunnáttuleysi
þegar málin eru skoðuð betur og rýnt er í
vandamálið. Þegar búið er að ná tökum á
nýrri hæfni er hægt að tala um meðvitaða
kunnáttu. Lokatakmarkið er hins vegar
ómeðvituð kunnátta, eins og hæfni fólks
til að aka bíl, þá er breytingin virkilega
orðin hluti af fýrirtækinu og óskiljanlegt
af hverju breytingin virtist vera svona
torsótt í upphafi.
2