Vísbending

						VISBENDING

höfðu þó sömu sýnina og markmiðin. Þetta voru, auk Harðar, Þorkell

Sigurlaugsson, sem stýrði áœtlanadeild og síðar þróunarsviði

félagsins, Þórður Magnússon, framkvœnvlastjóri fjármálasviðs, og

Þórður Sverrisson, framkvœmdastjóri flutningasviðs. Síðar bœttust

í hópinn Hjörleifur Jakobsson, Erlendur Hjaltason, Höskuldur

Olqfsson og Friðrik Jóhannsson, sem stýrði Burðarási.

Að róa í sömu átt

„Þetta var samstæður hópur sem reri í sömu áttina. Þegar við vorum

ekki sammála töluðum við okkur í gegnum hlutina. Enginn fór í fússi

af því að hann sigraði ekki í deilum. Öll sjónarmið komu fram en það

tók á að fara í gegnum þau. Auðvitað var tekist á um einstök mál en

alltaf var komist að niðurstöðu. Það var styrkur hópsins að hver hafði

sína skoðun og það var tekið tiliit til hennar. Ef samstaða náðist ekki

var mitt hlutverk að taka af skarið og það þurfti ég stundum að gera.

Þessi hópur hefur sjálfsagt verið talinn lifa mikið á pappír, skrifa mörg

minnisblöð, en síðan tók tölvupósturinn við. Kannski vorum við að

mörgu leyti akademískir stjómendur. Við þurftum þó ekki mjög

langan tíma til að taka ákvarðanir. Við vorum meðvitaðir um að þetta

mátti ekki taka of mikinn tíma."

úr norskum þekkingarheimi í þessu efni. í næsta áfanga unnum við

með bandaríska ráðgjafarfyrirtækinu Booz Allen Hamilton. Við

unnum meðal annars með því árið 1984 úttekt á gámaflutningum

og mikla úttekt á fýsileika gámaflutninga á Norður-Atlantshafinu.

Árið 1986 ákváðum við með skipulagðari hætti en áður að taka

til endurskoðunar hlutverk og markmið Eimskipafélagsins. Þetta

gerðum við einnig í samstarfi við þessa ráðgjafa og það var óskaplega

skemmtilegt að vinna með þeim. Það er mjög þýðingarmikið í vinnu

með ráðgjöfum að hafa sem skýrasta hugmynd um hvað það er sem

ráðgjafarfyrirtækið á að vinna fyrir mann. Það er líka mjög skýrt í

mínum huga að það þarf að velja „réttu" ráðgjafana til samstarfs, það

er ekki nóg að velja bara ráðgjafarfyrirtæki sem hefur þekkt nafn."

HVATAKERFI

Eimskipafélagið var eitt affyrstu hlutafélögum landsins til að taka

upp kerfisbundin hvatakerfi við að umbuna starfsmönnum. Slík

umbunarkerfi, sérstaklega kaupréttarsamningar, hafa verið mjög

umdeild í samfélaginu. Stöðugt fleiri fyrirtœki hafa hins vegar tekið

upp slíkt kerfi og virðist vera meiri sátt um þessa leið til að umbuna

stjórnendum en áður.

Mennt er máttur

„Ég lagði áherslu á menntun, að nýir stjórnendur hefðu góða

háskólamenntun. Það var einungis einn viðskiptafræðingur hjá

Eimskip þegar ég kom þangað, Þorkell Sigurlaugsson. Ég upplifði

það þegar ég kom heim frá framhaldsnámi 1968 að það væri

undantekning ef menn með viðskiptafræðimenntun væru áhrifamenn

í viðskiptalífinu. A sama tíma var algengt að ráða viðskiptafræðinga í

opinberan rekstur. Sjálfur byrjaði cg í fjármálaráðuneytinu, í Fjárlaga-

og hagsýslustofnun. í Eimskipafélaginu var mikið af spennandi

verkefnum, mikið af breytingum sem vel menntaðir starfsmenn höfðu

gagn og gaman af að taka þátt í."

Skipulag mótast af persónum

„Við fórum í gcgnum nokkrar skipulagsbreytingar með reglubundnu

millibili þegar við töldum að nauðsyn krefði. Við lærðum það að

ráða ekki eingöngu viðskiptafræðinga heldur einnig verkfræðinga og

fólk úr fleiri greinum til að fá blandaða þekkingu. Það var oft mikið

kapphlaup um að komast í stöður hjá fyrirtækinu. Margir voru með

takmarkaða starfsreynslu en fengu að spreyta sig sem millistjómendur

og náðu góðum árangri. Sumum lá mikið á að komast á toppinn cn

auðvitað voru takmarkaðir möguleikar á að komast í æðstu stöður

innan fyrirtækisins. Þeir sem höfðu ekki þolinmæði til að komast á

toppinn leituðu annað. Þetta fólk má núna víða fínna í áhrifastöðum

í atvinnulífinu. Það er niðurstaða mín að skipulagsbreytingar mótist

af þeim efnivið stjómenda sem úr er að spila á hverjum tíma en ekki

einhliða af teoríum úr skipulagsfræðum."

Með ráðum og dáð

„Með reglulegum hætti fórum við í gegnum starfsemi og viðfangsefni

fyrirtækisins, það gerðum við vegna breytinga í umhverfinu,

markmiðsins að ná betri árangri og til að draga fram nýja og öflugri

stjómendur. Við náðum ágætum árangri með því að vinna með

erlendum stjórnunarráðgjöfum. Þeim vinnubrögðum hafði ég kynnst

hjá Flugleiðum. í Eimskip gerðum við þetta strax árið 1979. Þá fengum

við norskt ráðgjafarfyrirtæki og unnum með því fyrstu hagræðingar-

ogskipulagsbreytingarnar.Okkurfannstfljóttaðviðværumútskrifaðir

Hluthafar og hagsmunaaðilar

„Við litum alltaf á Eimskipafélagið sem part af íslensku samfélagi.

Áherslan var á Island. Við vildum taka þátt í uppbyggingunni hér. Þar

fyrir utan töldum við okkur tilbúna til að fjárfesta í flutningastarfsemi

erlendis til að standa betur að vígi en ella. Við lifðum í allt öðrum

heimi en menn lifa í dag. Aðaláherslan hlaut hins vegar að vera á að

skila arði. Arðsemin varð aðalatriðið. Við urðum að hafa alþjóðleg

samkeppnis- og arðsemissjónarmið að leiðarljósi, ellegar kæmu

einhverjir aðrir og tækju yfir verkefni okkar."

Innleiðing á nýju hvatakerfi

„Ein af nýjum hugmyndum til að ná meiri hagnaði var að æðstu

stjórnendur fyrirtækisins hefðu fjárhagslega hagsmuni af því að bæta

afkomuna. Þetta var ný hugmyndafræði sem hafði skilað ágætum

árangri, aðallega í Bandaríkjunum. Við ákváðum að gera tilraun til

að koma slíkum hvatakerfum á, koma á nýjum kultúr í þóknunum til

stjórnenda. Nýjungar vekja alltaf spurningar og uppi voru efasemdir

um þær. Spurt var: „Eruð þið ekki með föst laun til að skila þessum

arði?" Stjórn fyrirtækisins samþykkti að koma á slíku hvatakeifi,

tengdu afkomu. Það tók hins vegar tíma að koma þessu á. Umhverfið

var ekki tilbúið til að taka við miklum brcytingum í þessu sambandi.

Mcnn vildu fá skýrt fram að umbun væri tengd ótvíræðum árangri í

rekstri. Þetta var á síðustu árum mínum hjá fyrirtækinu. Við vorum

ckki komnir það langt þegar ég fór að þetta væri farið að skila

árangri."

Spurning um drifkraft

„Eg fékk síðar tækifæri sem stjórnarmaður í Flugleiðum til að

móta og búa til hvatakerfi fyrir helstu stjórnendur fyrirtækisins.

Þar sá ég dæmið ganga upp og skila árangri. Hvatakerfi, eins og

kaupréttarsamningar, eru komin til að vera. Það skiptir hins vegar

máli að þetta sé innan skynsamlegra marka. Örlög fyrirtækja ráðast af

því hverjir stjórna. Eg tel t.d. að KB-banki sé mjög gott dæmi um að

það skiptir máli hverjir stjórna. Mín mynd er sú að Sigurður Einarsson

og hans samstarfsmenn hafi búið til KB-banka á örfáum árum. í dag

er hann afdráttarlaust stærsti banki landsins og einn stærsti banki

-12-