STJÓRNUN 360° endurgjöf Frammistaða hvers starfsmanns er metin útfrá mismunandi sjónar- hornum, t.d. með sjálfsmati og mati samstarfsfólks. upphafi geti hún sparað mikinn tíma yfir árið vegna þess að þá fái starfsfólkið mat sem sé því gagnlegra. Þessi tegund endurgjafar er einnig nokkuð tímafrekari en hefðbundnar leiðir en jafnframt líklegri til að skila mun meiri og gagnlegri upplýsingum. Spyrja þarf í upphafi: Af hverju að nota þessa aðferð? Hverju á hún að skila? Hvað þarf að mæla? Margir benda á að þessi aðferð henti mjög vel til að mæla grundvallarþætti eða grundvallarhæfni (core competency) sem nauðsynleg er til þess að geta innt starf vel af hendi. 360° endurgjöf ætti ekki að nota til að leita að einhverju til að „berja á" heldur sem tæki til þróunar og bættra samskipta. Hana má einnig nota í ýmsum öðrum tilgangi, t.d. sem grunn til starfsþróunar, til að stilla saman stefnu og menningu fyrirtækja eða til að styðja við frammi- stöðumat. Við að ákvarða hvað eigi að mæla og meta í 360° endurgjafarferlinu þarf fyrirtækið að svara því hverju ferlinu sé ætlað að ná fram og meta síðan útkomuna því ferlinu er í raun ekki lokið fyrr en mat á því hefur farið fram. Innleiðing 360° endurgjafar og not af henni Marnie Green (Principal of Management Education Group, Training and Consulting Firm) leggur til að við innleiðingu 360° endurgjafar sé byrjað hjá æðstu stjórnendum. Þeir ættu að fara í gegnum þetta fyrst og fá síðan þjálfun til að leiða aðra við að bæta hæfileika sína og hegðun. Þannig geta allir í 360° hringnum verið ábyrgir fyrir að fullnægja starfs- þróunaráætluninni. Stjórnendur ættu einnig að læra að forgangsraða við endurgjöf. Séu hjá starfsmanni mörg atriði sem hann þarf að laga er best að leggja fyrst áherslu á eitt til tvö atriði sem mest liggur á að bæta. Hvati starfsfólks til að breytast fer nefnilega alltaf eftir trú þess á að það hafi getu til að bæta sig og breyta hegðun sinni. Walter Tornow (Senior Fellow with the Center for Creative Leadership) leggur til að þeir sem sinna starfs- mannastjórn í fyrirtækjum þjóni hlutverki samningsaðila (facilitator) og leysi vandamál sem upp kunna að koma við 360° endurgjöf og innleiðingu hennar til að hjálpa vinnuveitandanum að tengja markmið einstaklingslegrar starfsþróunar við markmið fyrirtækisins í heild. Sum fyrirtæki nota 360° endurgjöf eingöngu til þróunar, önnur við frammistöðumat og enn önnur við frammi- stöðumat og launaákvarðanir. Sé þetta tæki notað við launa- ákvarðanir skapast mikil hætta. Það getur m.a. leitt til skorts á trausti. Ef starfsmenn t.d. vita að skoðun þeirra geti orðið til þess að hafa launahækkanir af samstarfsfólki minnkar það líkurnar á að þeir svari af hreinskilni. Viti starfsmenn hins vegar með vissu af því að svör þeirra séu nafnlaus aukast líkur á aukinni þátttöku og hreinskilni. Ráðlegt er fyrir stjórnendur eða vinnuveitendur að tengja endurgjöf á þekkingu, hæfni og hegðun við einstaklings- bundna starfsþróun. Á hinn bóginn ætti að tengja endurgjöf á árangur og útkomu tengda starfsábyrgð við launa- ákvarðanir. Leggja á áherslu á að halda þessu tvennu að- greindu. Endurgjöf ætti að taka mið af almennri frammistöðu til langs tíma, ekki einstökum atburðum sem geta komið upp í hugann rétt áður en endurgjöfin er veitt. Góð endurgjöf, sem tilgreinir bæði veikleika og styrkleika starfsfólks, er líkleg til að auka framleiðni. Afhendíng niðurstaðna og nýting lieirra Mjög mikilvægt er að standa vel að afhendingu niðurstaðna. Margir starfsmenn sem fá í einu lagi svo miklar upplýsingar um sjálfa sig vita hreinlega ekki hvað þeir eiga að gera við þær eða hvernig þeir geta tekið á því sem þar kemur fram. Þetta er oft verra ef skortur er á þjálfun yfirmanna. Það hvernig endurgjöf er veitt hefur mikil áhrif á hvernig henni er tekið. Stjórnendur ættu að leitast við að afhenda starfsmönnunum endurgjöfina einslega, í stað þess að afhenda þeim samantektina í hópum eða án þess að ræða hana. Of mikil áhersla hefur verið á að ná niðurstöðum og skrá þær en of lítil áhersla á að nota upplýsingarnar eða endurgjöfina fyrir starfstengdar breytingar eða hegðunarbreytingar. Þar er nauðsynlegt að starfsmaður sem vinnur í starfsmannastjórnun fyrirtækisins eða þá utanaðkomandi ráðgjafi hjálpi stjórnendum að íhuga alla möguleika þess til að nýta þessar upplýsingar. Mat á 360° endurgjafarferlinu Til að meta árangur 360° endurgjafar er hægt að nota spurningalista. Spyrja mætti til dæmis þann sem metinn er hvort honum fmnist líklegt að hann muni breyta hegðun sinni í starfi og hvort endurgjöfin hafi gert hann meðvitaðri um þau atriði sem mikilvæg eru fyrir starfsþróun. Einnig mætti spyrja um þann tíma sem viðkomandi fékk með yfirmanni til að ræða niðurstöðu matsins og hvernig staðið var að sjálfri endurgjöfmni. Þegar Porsche Cars North America Inc. lagði spurninga- lista fyrir til að meta 360° endurgjöf töldu 82% hana gagnlega fyrir fyrirtækið en 88% starfsmanna töldu hana gagnlega fyrir sig persónulega og að þeir hefðu breytt hegðun sinni í kjölfar endurgjafarinnar. Niðurlag Flestir eru sammála um mikilvægi þess að meta frammistöðu starfsfólks og veita endurgjöf á hana. Til að matið og endurgjöfin skili sem mestum árangri þarf að standa vel að þeirri vinnu, til dæmis með því að gæta þess að matið sé sem réttmætast og taki á öllum þáttum þeirra starfa sem starfsfólk vinnur. 360° endurgjöf hentar mjög vel til að ná þessum markmiðum. Yfirmenn geta verið vissir um að mat fáist á alla þætti vinnunnar sem undirmenn þeirra vinna og starfsfólk getur verið visst um að það fái mat á alla þá þætti sem það er að fást við í störfum sínum. ffl 31
Beinir tenglar
