MARKAÐSMAL (profiling) sem þeir skilgreina og nálgast jafnvel sjálfir á Netínu (Fjalar Sigurðarson, 1999). Aðgreining er annað lykilhugtak markaðsfræðinnar og er raunar náskylt markaðshlutun. Aðgreining kemur víða við sögu í markaðsstarfi fyrirtækja. Allir kannast td. við hvernig mismun- andi litir umbúða eru notaðir á matvælamarkaði til þess að að- greina innihaldið sem ætlað er mismunandi neysluhópum og hvernig fjölmiðlar aðgreina efni sitt með útgáfu sérblaða um til- tekna málaflokka eða rekstri sérstakra dagskrárrása. Þá má benda á vaxandi tilhneigingu opinberra aðila um að krefja fyrir- tæki um skýra aðgreiningu einstakra rekstrarþátta, eins og nýleg dæmi sýna, til að ekki komi tíl hagsmunaárekstra hjá starfsfólki viðkomandi fyrirtækja og að viðskiptavinum sé ekki mismunað. Viðskiptavinahópar eru gjarnan aðgreindir á ýmsa vegu og vörur eða þjónusta eru gjarnan aðgreindar á tiltekinn hátt. Sífellt er reynt að finna nýjar leiðir til aðgreiningar, ekki síst með upp- byggingu nýrra viðskiptalíkana, eins og fjallað verður nánar um hér á eftir. Aðgreining hefur verið mikilvægt hugtak í markaðs- fræðinni og færist kastljósið að líkindum enn nær því en áður þegar fyrirtækjum verður það ljósara að aðgreining frá keppi- nautum er ein lykilforsenda þess að ná samkeppnisforskoti. Stjómandinn fær nýtl hlutverk Þótt nýjum fyrirtækjum hafi fiölg- að mjög á undanförnum árum hefur samruni og stækkun fyrir- tækja ekki síður verið áberandi. Ungu fyrirtækin mega ekki falla í þá gryfju að víkja frá meginskilaboðum markaðsfræðinnar um að hafa viðskiptavini í öndvegi og láta vonina um skjótfenginn gróða vera allsráðandi og stærri fyrirtækin að fjarlægjast við- skiptavini sína stærðarinnar vegna. Til að glata ekki sveigjanleika og persónulegum tengslum við viðskiptavini hefur svar margra stærri fyrirtækjanna verið að skipta rekstrinum upp í einingar og ólikum viðskiptavinahópum jafnvel verið þjónað undir mismunandi vörumerkjum. Þetta hef- ur verið gert í vaxandi mæli í stað hefðbundinnar aðgreiningar þjónustuframboðsins. Við það hefur reksturinn um leið orðið flóknari sem aftur getur leitt til þess að hlutírnir fari öðruvísi en ætlað var. Stjórnun við þessar aðstæður þarf að vera tíltölulega valddreifð, mikið reynir á upplýsingakerfi fyrirtækjanna og til að ná árangri þurfa stjórnendur að búa yfir leiðtogahæfileikum þar sem mikið reynir á tilfinningagreind, hæfni í samskiptum og út- sjónarsemi við að samræma ólik sjónarmið og áherslur. Það er ótrúlegt að heyra dæmi um óskilvirkni miðstýrðra stjórnunar- hátta eins og nýlega þegar bruninn varð í útvarpsturninum í Moskvu og slökkviliðsmennirnir þurftu að fara sífellt ofar í stjórnunarstigann til að fá leyfi svo rjúfa mættí rafmagnið af turn- inum tíl að koma í veg fyrir frekari skemmdir en orðnar voru. Þeir fengu loks leyfi hjá Putín forseta. Athyglin beinist að Viðskiptalíkönum Hinn þekkti stiórnunar- ráðgjafi, Gary Hamel, sem skaust fram á sjónarsviðið árið 1995 sem annar höfundur bókarinnar „Competíng for the Future" hefur bent á að mesta breytingin sem stjórnendur standi nú al- mennt frammi fyrir sé sú að breyta fyrirtækjamenningu svo þeim takist að hagnýta sér þá fersku vinda sem upplýsingatækn- in blæs í segl nýja hagkerfisins (Hamel, 1998). Hamel er meðal virtustu fræðimanna á sviði stefnumótunar og áhrif hans hafa verið mjög mikil á undanförnum árum þar sem hann hefur komið fram með ný og fersk sjónarmið. Hann brýnir fyrir stjórnendum að innleiða trúverðuga frumkvöðla- menningu í rekstur sinn, vera öðruvísi en keppinautarnir og líta á meginverkefni sitt sem skapandi afbyggingu (creative destruction). Hann bendir stíórnendum einnig á að það sé ekki nóg að vera stærri eða betri (gettíng bigger is not a strategy, getting better is not a strategy). Stíórnendur þurfi að hverfa frá hinni þröngu sýn að takmarka þróunina í rekstri við þær vöru- og þjónustutegundir sem fyrirtækin bjóða. Athygli þeirra þurfi einnig að beinast að þeim viðskiptalikönum (business concept) sem þau byggi rekstur sinn á en viðskiptalíkan er byggt á fjór- um meginstoðum (Hamel, 2000): 1 Stefnu (core strategy) 2 Hæfni (strategic resources) 3 Samskiptum við viðskiptavini (customer interface) 4 Tengslaneti (value network) Fyrirtæki nota gjarnan mörg ólik viðskiptalíkön í rekstri sín- um og hvert þeirra getur náð til margra vöru- og þjónustuteg- unda. Sem dæmi má nefna að viðskiptalíkan IKEA er ólíkt ýms- um líkönum sem notuð eru í öðrum húsgagnaverslunum. Við- skiptalíkan sem notað er fyrir Netverslun er í grundvallaratrið- um öðru vísi en það viðskiptalikan sem hefðbundin verslun not- ar. Þá má taka dæmi úr rekstri skóla og sjá hve ólík líkön þeirra geta verið, sbr. annars vegar skóla sem lítur á heimili nemenda sem hluta af sér með tilheyrandi samstarfi við ákvarðanatöku og daglegan rekstur og hins vegar skóla sem ekki hefur náið sam- starfviðheimilin. Það er ekki alltaf auðvelt að skilgreina það samkeppnisum- hverfi sem fyrirtæki starfa í. Liftími vöru- og þjónustutegunda styttist jafnt og þétt og á hverjum tíma þarf að taka tíllit til nýrra keppinauta sem erfitt getur verið að koma auga á. Sam- keppnisaðilar starfa e.tv. á þeim hluta markaðarins sem er litt sýnilegur enn sem komið er eða þeir styðjast við tækni sem veit- ir þeim tækifæri til að þróa samkeppnishæf viðskiptalíkön. Sam- keppnin snýst ekki nema að takmörkuðu leyti um vöru- og þjón- ustutegundir samkeppnisaðila heldur í vaxandi mæli um hæfni viðskiptalíkana til að hagnýta þau aðföng/tækni sem notuð eru í rekstrinum (Hamel, 2000). Þetta þýðir ekki að áherslan minnki á umbótastarf eða klassíska vöruþróun þar sem hverja vöru- eða þjónustutegund þarf að aðlaga nýjum þörfum, td. með úrlits- breytingum, nýjum gildum eða endurstaðfæringu. Umbóta- og þróunarstarf er jafn mikilvægt og áður. En árang- ur þess starfs verður ekki meiri en gæði viðskiptalikansins sem byggt er á enda má segja að takmark umbótastarfs sé rekstrar- legt, að gera hlutina rétt, en hlutverk viðskiptalíkansins tengist á hinn bóginn stefnumótun og er þróað til að gera réttu hlutina. I sögunni um blindu mennina, í upphafi þessarar greinar kemur glögglega fram að þeir höfðu ekki tilfinningu fyrir heild- armyndinni. Við áætlanagerð þarf að líta yfir reksturinn frá víðu sjónarhorni og taka þau viðskiptalíkön inn í myndina sem stuðst er við á viðkomandi markaði. Annars verður heildar- mynd stíórnenda af rekstrinum ekki nógu skýr og þeir sjá ekki skóginn fyrir trjám. ffl Heimildir: Fjalar Sigurðarson (1999) „Markaðssetning á vef', í mörg horn að líta, bls. 47, Reykjavík, Iðntæknistofnun. Hamel, G. (1998) „The Challenge Today - Changing the Rules of the Game", Business Strategy Review, Issue 2, bls. 19-26. Hamel, G. (2000) Leading The Revolution, Boston, Harvard Business School Press. Mintzberg, H. og Lampel, J. (1999) „Reflecting on the Strategy Process", Sloan Management Review, Spring, bls. 21-30. Sahlman, W. (1999) „The New Economy Is StrongerThan You Think" Harvard Business Review, nóvember-desember bls. 99-106. 44
Beinir tenglar
