Vísbending - 15.08.2008, Blaðsíða 3

Stjórnendur eru nú almennt betur meðvitaðir um vægi starfsmanna í árangri fyrirtækja og hve mikilvægt
það er að þeir séu ánægðir og með rétt
hugarfar. Ýmsar aðferðir hafa verið þróaðar
til þess hvetja starfsfólk og ná sem mestu út
úr hverjum og einum. Ein slík er að borga
fólki eftir árangri. Ef vel tekst til eru bæði
fyrirtækið og starfsfólk þess betur sett.
Árangurstengd laun fá starfsfólk til þess
að leggja harðar að sér og auka líkur á að
það taki góðar ákvarðanir, enda mannlegt
eðli að hugsa betur um eigin hagsmuni en
annarra. Starfsfólk verður ánægðara í starfi
þegar það er metið eftir eigin verðleikum
og minni hætta er á að einstaklingum sé
hyglað vegna vinsemdar við yfirmenn. Í
slíku kerfi minnka á líkurnar á að konum
eða fólki af öðrum kynþáttum verði
mismunað. Fyrirtækin vilja borga fólki
meira, af því að það skilar fyrirtækinu
meiri afköstum. Árangurstengd laun geta
því bætt starfsanda mikið.
Réttur hvati
Hægt er að tengja tekjurnar við ýmsa
þætti, svo sem hagnað, framlegð, tekjur,
arðsemi eiginfjár eða fjölda viðskiptavina
svo að fátt eitt sé nefnt. Huga þarf að
mörgu þegar slíkum hvötum er beitt.
Þess þarf að gæta að hvatinn sem
árangurstengingin gefur sé í samræmi við
markmið fyrirtækisins. Ef stjórnendur
vilja fá starfsfólk til þess að vinna betur
saman hjálpar lítið að efna til samkeppni
þar sem aðeins sá sem stendur sig best
fær siglingu á skemmtiferðaskipi. Rangar
áherslur geta þannig leitt haft neikvæðan
hvata og leitt til rangra ákvarðana. Einnig
verður að gæta þess að gulrótin beini fólki
ekki of mikið í átt að einu markmiði,
þannig að önnur mikilvæg verksvið líði
fyrir. Miklu skiptir að tímaramminn sé vel
ígrundaður. Algengt er að of stuttur tími
sé gefinn, þannig að skammtímamarkmið
starfsmanna vinni gegn langtímahagnaði
félagsins.
Hector Sants, forstjóri breska fjár-
málaeftirlitsins, hefur til dæmis varað við
því að stjórnendum fjármálafyrirtækja séu
greitt árangurstengd laun. Tengingin sé
miðuð við of stuttan tíma og því hvetja slík
laun stjórnendur til þess að taka of mikla
áhættu. Eigendur bera áhættuna meðan
að stjórnendur njóta ágóðans. Of langur
tímarammi getur á hinn bogin dregið úr
hvatanum. Fólk á erfitt með að einbeita
annarra fyrirtækja. Þá er algengt að miða
við hagnað umfram fjármagnskostnað,
eða hagnað umfram ávöxtunarkröfu, því
að jafnvel þótt rekstrarhagnaður fyrirtækja
sé gríðarlegur í krónum talið getur það
vart talist raunverulegur hagnaður ef hann
dugir ekki fyrir fjármagnskostnaði. Jafnvel
þó að sá hagnaður ráðist að miklu leyti af
ytri aðstæðum hefur þessi aðferð reynst
góður hvati, sérstaklega fyrir háttsetta
starfsmenn. Hún hefur í för með sér
minni bjögun á forgangsröðun verkefna
en margar aðrar tengingar, og hvetur
viðkomandi til þess að horfa nægilega
langt fram í tímann um hvað er best
fyrir félagið. Félögum sem beita slíkum
launatengingum virðast ganga betur í
kreppuástandi, meðal annars vegna þess
að launakostnaður lækkar sjálfkrafa. Slík
tenging er því alltaf að verða algengari.
Lægra settir
Í stórum samsteypum getur hverjum
starfsmanni þótt hann skipta litlu máli
þegar litið er til heildarhagnaðar. Gott
er þá að skipta fyrirtækinu þá í smærri
einingar og meta kostnað og ábata
hverrar einingar. Þetta getur verið hluti af
svokallaðri virðisstjórnun (e. value based
management). Virðisstjórnun gengur út á
það að meta hverja rekstrareiningu fyrir sig
og athuga hvort hún skili ekki örugglega
raunhagnaði. Þá er hægt að setja skýrari
markmið fyrir hverja einingu og losa sig
við þá starfsemi sem skilar ekki sínu. Starfs-
menn hverrar deildar um sig geta þá
verið með hluta launa sinna tengdan
áætluðum raunhagnaði sinnar deildar.
Laun er samt ekki það eina sem hægt er
að nota til að hvetja fólk áfram. Krefjandi
og skemmtileg verkefni, ábyrgð og traust
geta til dæmis skipt sköpun.
Allt sem gerir starfsmenn ánægðari í
sínu starfi er til þess fallið að auka afköst
þeirra. Peningar einir saman geta misst
marks eftir smátíma, ef að allt annað
er í sama gamla farinu. Í öllu falli er það
vandasamt verk að búa til rétt hvatakerfi.
Mannleg hegðun er flókið fyrirbæri og
sé ekki að gætt þá getur kerfið haft aðrar
afleiðingar en til var ætlast. Það þó getur
verið til mikils að vinna og fyrirtæki sem
beita sér fyrir hagsmunum starfsfólks síns
eru oft meðal þeirra farsælustu. Mestu máli
skiptir máli sá ábati fyrir fyrirtækið sem
hlýst af árangurstengdum launum sé meiri
en kostnaðurinn við slíkt kerfi. ksf
sér lengi að því að ná settu marki án þess
að uppskera nokkuð. Árangurinn þarf
að vera auðmælanlegur og mælingarnar
aðgengilegar starfsfólki. Launabil milli
þrepa í metorðastiganum er einnig hægt
að nota sem verkfæri til þess að búa
til rétta hvata. Ef bilið er mikið leggur
fólk meira á sig í von um stöðuhækkun,
en hins vegar getur samkeppni milli
starfsfélaga veikt samstarfsanda. Launabil
virkar hins vegar ekki mjög hvetjandi ef
aðeins utanaðkomandi aðilar er ráðnir í
æðri stöður. Of mikið bil getur einnig leitt
til verri starfsanda.
Hlutfallslegur Árangur
Sumir hagfræðingar telja að það sé
heppilegra að umbuna starfsmönnum eftir
hlutfallslegum árangri fyrirtækisins miðað
við önnur fyrirtæki í sama geira. Þannig sé
veittur bónus eftir raunverulegum árangri,
en ekki eftir ytri aðstæðum markaðsins,
sem starfsmenn geta í raun ekkert stjórnað.
Rannsóknir hafa hins vegar bent til þess að
laun framkvæmdastjóra séu oftast ekki háð
hlutfallslegu gengi þeirra. Í raun fá margir
forstjórar „árangurstengd“ laun, jafnvel
þótt þeir standi sig illa. Eigendur hafa
auðvitað hag á því að greiða stjórnendum
ekki hærri laun en þeir komast upp með.
Samkeppni um hæfa stjórnendur gæti
því verið ástæðan fyrir þess að launin eru
árangurstengd aðeins að nafninu til. Þó er
hugsanlegt að tekið sé tillit til hlutfallslegs
árangurs þegar ákveðið er hvort þeir haldi
vinnunni.
Farsælt getur reynst að tengja laun við
hagnað fyrirtækisins án tillits til árangurs
V í s b e n d i n g • 3 0 . t b l . 2 0 0 8 3
Árangurstengd laun og stjórnun
Allt sem gerir
starfsmenn
ánægðari í sínu
starfi er til þess
fallið að auka afköst
þeirra. Peningar
einir saman geta
misst marks eftir
smátíma, ef að allt
annað er í sama
gamla farinu.