Vísbending - 11.09.2009, Blaðsíða 3

V í s b e n d i n g • 3 6 . t b l . 2 0 0 9 3
Góð stjórnun - slæm stjórnun
Á árunum 2003 – 2007 töldu margir að íslenskir stjórnendur væru algjörir snillingar. Þeir þorðu
að kaupa erlend fyrirtæki meðan útlendir
fjárfestar voru enn að funda um málin.
Boðleiðir voru stuttar og hraðinn mikill.
Ísland var líka laust við allt skrifræði,
sem gerði Íslendingum kleift að vinna
hraðar en erlendir keppinautar. Þó að
Ísland sé fámennt land var það góð æfing
fyrir útrásarvíkingana að reka fyrirtæki á
heimavelli, því þar ríkti mikil samkeppni
á mörkuðum. Það sem virkaði á Íslandi
ætti því líka að ganga annars staðar. Svo
voru þeir með víkingablóð í æðum og því
ekki hræddir við að fara á erlenda vígvelli.
Þetta var bara hluti af þeim eiginleikum
sem gerði íslenska stjórnendur svo góða,
að minnsta kosti ef tekið er mark á ræðu
sem forseti Íslands, herra Ólafur Ragnar
Grímsson hélt í London í maí 2005. Hann
var þó ekki sá eini sem dásamaði íslenska
stjórnendur, því það hlakkaði í mörgum
Íslendingum þegar þeir heyrðu afrekssögur
af löndum sínum sem eignuðust þekkt
fyrirtæki í Danmörku, á Bretlandseyjum
og víðar. Núna þykjumst við hins vegar
sjá hið sanna í málinu. Útrásarvíkingarnir
voru ævintýramenn sem tóku mikla
áhættu á kostnað almennings. Þeir voru
augljóslega skammsýnir og áhættustýring
þeirra var léleg. Allt sem okkur þótti áður
aðdáunarvert hefur snúist í andhverfu sína.
Eða hvað? Eru málin virkilega svona svart-
hvít?
Geislabaugsáhrifin
Það er vel þekkt innan sálfræðinnar að álit
okkar mótast að hluta til af fyrri reynslu.
Edward L. Thorndike var fyrstur til þess
að sýna fram á fordóma sem eru kallaðir
geislabaugsáhrifin (e. the halo effect). Hann
birti rannsóknarniðurstöður árið 1920
þar sem hann skoðaði viðhorf hermanna
til yfirmanna sinna. Hann tók eftir því,
að við sjáum flest aðra ekki sem samsetta
persónuleika, blöndu af jákvæðum og
neikvæðum eiginleikum, heldur finnst
okkur þeir í grófum dráttum annað hvort
góðir eða slæmir menn.
Í röð tilrauna sem Barry Staw hefur gert
hafa þessi áhrif komið skýrt fram. Hann
tók fólk og skipti því niður í hópa sem
áttu hver um sig að leysa ýmis verkefni.
Þátttakendum var svo annað hvort sagt
að hópurinn þeirra hefði staðið sig vel
eða illa. Þeir, sem var sagt að hópurinn
hefði staðið sig vel, lýstu hópnum sínum
sem samrýndum, að samskipti hefðu
verið góð, og að fólk hefði verið opið
fyrir breytingum. Hinir, sem var sagt að
hópur þeirra hefði staðið sig illa, sögðu hið
gagnstæða. Í raun stóðu allir hóparnir sig
álíka vel, eini munurinn var hvað fólki var
sagt um frammistöðuna. Á svipaðan hátt
komust James Meindl og samstarfsmenn
hans að því, að álit manna á stjórnendum
var mjög háð því hvernig viðkomandi
fyrirtæki stóð sig. Meindl ályktaði, að ef
menn hefðu ekki upplýsingar um það
hvernig fyrirtæki stóð sig, hefðu þeir enga
skoðun á leiðtogahæfileikum forstjórans.
Ef fyrirtæki stendur sig vel er forstjóra þess
lýst sem hugsjónamanni, heillandi náunga
með góða samskiptahæfileika. Gengi
fyrirtækið illa, var sama forstjóra lýst sem
hikandi, utan við sig og hrokafullum. Phil
Rozenzveig, prófessor í alþjóðastjórnun,
hefur rannsakað geislabaugsáhrif í
viðskiptalífinu gaumgæfilega. Þau eiga
sérstaklega við um stjórnun því að mörg
hugtök þar eru oft bæði illa skilgreind
og illmælanleg á hlutlægan hátt. Þetta
gildir t.d. um fyrirtækjamenningu,
leiðtogahæfileika og hvernig fyrirtækin
þjóna viðskiptavinum sínum.
Seint á tíunda áratug síðustu aldar var
hugbúnaðarfyrirtækið Cisco Systems lofað
fyrir frábæra stefnumótun, framúrskarandi
skipulag við yfirtöku fyrirtækja og skarpan
fókus í samskiptum við viðskiptavini sína.
Eftir að netbólan sprakk var fyrirtækið
sakað um að vera ómarkvisst, ráðvillt í
yfirtökum fyrirtækja og hafa léleg tengsl
við viðskiptavini. Í raun hafði lítið breyst
hjá fyrirtækinu sjálfu, en léleg afkoma varð
til þess að fólk sá fyrirtækið í nýju ljósi.
Svipaða sögu er að segja um Dell sem var
árið 2005 í fyrsta sæti yfir dáðustu fyrirtæki
í heimi samkvæmt tímaritinu Fortune.
Aðeins tveimur árum síðar var forstjóri
fyrirtækisins, Kevin Rollins, rekinn í von
um að hægt væri að auka hagnað og glæða
sölu. Fjölmiðlar og greiningardeildir gáfu
margar skýringar á því hvers vegna Dell
hefði dalað, en við nánari athugun stóðust
fæstar þeirra. Aftur var það fjárhagsleg staða
sem breytti skoðun fólks.
Oft er ástæðan fyrir versnandi
gengi almenn niðursveifla, breyttar
markaðsaðstæður, aukin samkeppni eða
tilviljun. Það getur samt verið erfitt að
komast hjá þessum fyrirfram ákveðnu
skoðunum. Sálfræðingurinn Richard
Nisbett hefur sýnt fram á það að jafnvel þó
að fólki sé sagt að það hafi látist blekkjast
vegna geislabaugsáhrifanna trúi það því
samt ekki.
Bestar eru því óhlutbundnar vísindalegar
rannsóknir á gæðum stjórnunar. Samkvæmt
Rozenberg eru þó margar þekktar úttektir
undir geislabaugsáhrifunum. Rannsóknir
sem hafa jafnvel átt stóran þátt í að móta
viðhorf viðskiptalífsins á því hvað gerir
stjórnendur góða. Þetta á meðal annars
við um bókina In Search of Excellence:
Lessons from America’s Best-Run Companies
frá 1982. Þar var byrjað á að velja úr 43
framúrskarandi fyrirtæki. Því næst var
safnað gögnum með viðtölum, úttekt
á fjölmiðlaumfjöllun og loks valin átta
atriði sem sagt var að skiptu sköpum
fyrir velgengni fyrirtækjanna. Þar má
nefna framkvæmdavilja, og nálægð við
viðskiptavini. Þessi atriði samræmdust
vel ímynd fólks af góðum stjórnarháttum
og bókin varð metsölubók. Fljótlega tók
þessum fyrirtækjum hins vegar að hnigna.
Aðeins þriðjungur þeirra hækkaði meira í
verði en hlutabréfamarkaðurinn almennt
næstu fimm ár. Svipað gilti um hagnað.
Af 35 fyrirtækjum sem til voru gögn um
minnkaði hagnaður hjá 30. Hvernig
stendur á því að fyrirtækjum sem stóðu sig
vel að mörgu leyti hrakaði svona fljótt?
Skýringuna er að finna í því að menn
rugluðu saman orsök og afleiðingu.
Fyrirtækin höfðu góða eiginleika vegna
þess að þeim gekk vel. Önnur mistök sem
bæði almenningur og sérfræðingar gera oft
er að horfa ekki á það hvernig fyrirtækin
standa í samanburði við önnur fyrirtæki
í sömu atvinnugrein. Fyrirtæki getur
hafa bætt sig í flestum þáttum rekstrarins
meðan önnur fyrirtæki hafa bætt sig enn
meira. Þá eru það ekki aðeins innri þættir
sem ráða afkomu fyrirtækja heldur oft
ytri aðstæður sem fyrirtækin hafa enga
stjórn á. Íslensk fyrirtæki gengu vel vegna
þess að umhverfið var hagstætt. Um leið
og þessar ytri aðstæður versnuðu hrundu
fyrirtækin eins og spilaborg. Hins vegar
skulum við ekki gleyma fyrri skoðun okkar
á fyrirtækjunum. Ef okkur þótti þau standa
sig frábærlega þá, en komumst að þeirri
niðurstöðu að við höfðum rangt fyrir
okkur, er víst að við höfum frekar rétt fyrir
okkur núna?
Ef fyrirtæki stendur
sig vel er forstjóra
þess lýst sem
hugsjónamanni,
heillandi náunga
með góða sam-
skiptahæfileika.
Kári S Friðriksson