Tķmarit.is
Leita | Titlar | Greinar | Um vefinn | Algengar spurningar |
skrį inn | Íslenska | Føroyskt | Kalaallisut | Dansk | English |

Frjįls verslun

PDF  | JPG  | TXT  |
Skoša ķ nżjum glugga:
PDF  | JPG  | TXT  |


Ašlaga hęš


Vafrinn žinn styšur ekki PDF skjöl
Smelltu hér til aš skoša blašsķšuna sem JPG
Frjįls verslun

						74 FRJÁLS VERSLUN 7.tbl.2011
Bækur
Vinsælt orðatiltæki segir ?Failing to plan is plann­ing to fail?. Á íslensku má segja að inntakið 
sé að sleppi maður því að gera 
áætlanir eða setja sér markmið 
jafngildi það því að sleppa því 
að ná árangri.
Öll fyrirtæki, stofnanir eða 
félagasamtök sem vilja ná 
ár angri ættu tvímælalaust að 
gera áætlanir og setja sér 
markmið, óháð stærð og um­
fangi rekstrar. Þótt áætlanagerð 
í smærri fyrirtækjum krefjist ekki 
sömu formfestu og umfangs 
og í stærri fyrirtækjum, þar sem 
boðleiðir eru lengri og flóknari, 
er nauðsynlegt fyrir alla að velta 
því reglulega fyrir sér hvert skuli 
stefna og hver sé heppilegasta 
leiðin að settu marki. 
Hlutverk stjórnenda 
Segja má að hlutverk stjórn­
enda sé fjórþætt: 
 Í fyrsta lagi áætlanagerð 
(planning) sem felur í sér að 
setja markmið og ákvarða leiðir 
til að ná þeim. 
 Í öðru lagi skipulagning 
(organizing) sem felur í sér að 
deila verkefnum út til sviða, 
deilda eða einstakra starfs­
manna, sem vinna að því að 
markmið náist.
 Í þriðja lagi að vera leiðtogi 
(leading) og hvetja samstarfs­
fólkið til að vinna að markmiðum 
fyrirtækisins. 
 Í fjórða lagi eftirlit (controll­
ing); að fylgjast með hvort sett 
markmið náist og bregðast við 
því ef svo er ekki. 
Við þetta má svo bæta öflun 
aðfanga, sem felst í ráðningu 
starfsfólks, öflun fjármagns, 
hráefna, tækni­ og tækja bún ­
aðar, söfnun og miðlun upplýs­
inga og ákvarðanatöku. Þannig 
má segja að gerð áætlana og 
markmiðssetning sé bæði upp­
hafs­ og útgangspunktur í öllu 
starfi stjórnenda. 
Tilgangur áætlanagerðar og 
markmiðssetningar
Áætlanir fela í sér markmið og 
markmiðssetning er talin áhrifa­
ríkasta leiðin til starfshvatn ingar 
sem völ er á. Starfsfólk sem 
ekki hefur markmið til að stefna 
að á erfitt með að finna tilgang 
með störfum sínum. Ef tilgang­
urinn er ekki augljós er erfiðara 
að vekja áhuga og virkja þann 
eldmóð sem í mann auðnum býr 
og ná hámarksárangri. 
Markmiðin gefa einbeitingu 
og auðvelda stjórnendum og 
starfsfólki að hafa athyglina á 
réttum stað og forgangsraða 
tíma sínum og öðrum auðlind­
um. Ef einbeiting er fyrir hendi 
er líklegra að settu marki verði 
náð. Til að einbeiting sé fullkom­
in er mikilvægt að markmiðin 
séu raunhæf og í takt við hæfni 
þeirra sem eiga að ná þeim. 
Ef hæfni er meiri en þarf til 
að ná settum markmiðum er 
hætta á að áhugaleysi og leiði 
geri vart við sig. Ef hæfni er 
minni en þarf til að ná settum 
markmiðum má gera ráð fyrir 
að kvíði og streita dragi úr ein­
beitingu. Hvort tveggja dregur 
úr möguleikunum á að ná settu 
marki. 
Hvað þarf að hafa í huga?
Til að hægt sé að hefjast 
handa við markmiðssetningu 
og ákvarða leiðir þarf að liggja 
fyrir hver tilgangurinn með starf­
seminni er. Til hvers er ætlast? 
Hverjar eru væntingar eigenda 
og fjárfesta? Með öðrum orðum: 
Hver er stefna fyrirtækisins og 
framtíðarsýn? Hvert er æðsta 
markmið með rekstrinum? 
Ef stefna og framtíðarsýn er 
óskýr eða ekki fyrir hendi er 
hætt við að tölur úr bókhaldi 
síðasta árs ráði ferðinni í áætl­
anagerðinni fremur en að leitast 
sé við að endurmeta stöðuna, 
nýta tækifærin sem blasa við 
eða verjast ógnunum vegna 
breytinga innan fyrirtækisins 
eða utan. Þegar eigendur og 
æðstu stjórnendur hafa kom ­
ið sér saman um stefnu og 
framtíðarsýn er þó aðeins hálf 
sagan sögð. 
Það sem gjarna stendur í 
vegi fyrir árangri er að stefnan 
og framtíðarsýnin fellur ekki 
nægjanlega vel að innviðum 
fyrirtækisins og ekki er hugað 
að því að gera nauðsynlegar 
breytingar til aðlögunar. Ef vel 
á að takast til verður að huga að 
eftirfarandi þáttum þegar gerðar 
eru áætlanir og markmið sett: 
Starfsreglur og ferlar ? 
hvern ig er þeim háttað? Er 
hægt að ná markmiðum við 
núverandi aðstæður? Er 
hægt að beita áfram sömu 
aðferðum eða þarf að gera 
breytingar á ferlum eða skipu­
lagi, beita nýrri tækni eða eru 
starfseminni einhver önnur 
takmörk sett sem þarf að 
taka tillit til? 
Skipulagið ? hvernig skipta 
starfsmenn með sér verk­
um? Er verið að hámarka 
afköst og árangur með þeim 
fjölda starfsmanna og þeirri 
verkaskiptingu sem fyrir hendi 
er? Er flæði upplýsinga með 
þeim hætti sem æskilegt er til 
að tryggja árangur? 
Þekking og hæfni ? Er 
nauð synleg þekking fyrir 
hendi? Hefur starfsfólkið þá 
hæfni sem nauðsynleg er? 
Eru aðstæður með þeim hætti 
að starfsfólk geti nýtt til fulls 
þá þekkingu og hæfni sem í 
því býr? Ef hvatningu skortir 
dregur það úr áhuga starfs­
fólks á að leggja sig fram að 
því marki sem það er fært 
um. Þarf ef til vill að úthýsa 
verkefnum eða kaupa að sér­
fræðiaðstoð eða ráðgjöf?
Áætlanagerð er nú í algleymingi
Nú fer sá tími í hönd þar sem flestir stjórnendur velta fyrir sér hvert skuli stefna og hvaða árangri 
skuli náð á næsta ári eða næstu misserin. Gerð rekstrar- og fjárhagsáætlana tekur gjarna drjúgan tíma hjá 
stjórnend­um­á­hverju­hausti.­Fundahöld­eru­tíð­og­mikil­yfirlega­við­öflun­og­greiningu­á­alls­kyns­upplýsingum­áður­
en ákvarðanir eru teknar og markmið sett. En hver er tilgangurinn með þessari vinnu? Hver er raunverulegur ávinn-
ingur?­Er­til­einhvers­að­gera­áætlanir­þegar­sveiflur­og­óvissa­eru­jafnmikil­og­raunin­er?­
Gerð áætlana og 
markmiðssetning er 
bæði upphafs- og út-
gangspunktur í öllu 
starfi stjórnenda.
Hvert stefnir fyrirtækið þitt 2012?
Sigrún Þorleifsdóttir
Stjórn enda þjálfari og einn eigenda 
Vendum ? stjórnendaþjálfunar.

					
Fela smįmyndir
Blašsķša 1
Blašsķša 1
Blašsķša 2
Blašsķša 2
Blašsķša 3
Blašsķša 3
Blašsķša 4
Blašsķša 4
Blašsķša 5
Blašsķša 5
Blašsķša 6
Blašsķša 6
Blašsķša 7
Blašsķša 7
Blašsķša 8
Blašsķša 8
Blašsķša 9
Blašsķša 9
Blašsķša 10
Blašsķša 10
Blašsķša 11
Blašsķša 11
Blašsķša 12
Blašsķša 12
Blašsķša 13
Blašsķša 13
Blašsķša 14
Blašsķša 14
Blašsķša 15
Blašsķša 15
Blašsķša 16
Blašsķša 16
Blašsķša 17
Blašsķša 17
Blašsķša 18
Blašsķša 18
Blašsķša 19
Blašsķša 19
Blašsķša 20
Blašsķša 20
Blašsķša 21
Blašsķša 21
Blašsķša 22
Blašsķša 22
Blašsķša 23
Blašsķša 23
Blašsķša 24
Blašsķša 24
Blašsķša 25
Blašsķša 25
Blašsķša 26
Blašsķša 26
Blašsķša 27
Blašsķša 27
Blašsķša 28
Blašsķša 28
Blašsķša 29
Blašsķša 29
Blašsķša 30
Blašsķša 30
Blašsķša 31
Blašsķša 31
Blašsķša 32
Blašsķša 32
Blašsķša 33
Blašsķša 33
Blašsķša 34
Blašsķša 34
Blašsķša 35
Blašsķša 35
Blašsķša 36
Blašsķša 36
Blašsķša 37
Blašsķša 37
Blašsķša 38
Blašsķša 38
Blašsķša 39
Blašsķša 39
Blašsķša 40
Blašsķša 40
Blašsķša 41
Blašsķša 41
Blašsķša 42
Blašsķša 42
Blašsķša 43
Blašsķša 43
Blašsķša 44
Blašsķša 44
Blašsķša 45
Blašsķša 45
Blašsķša 46
Blašsķša 46
Blašsķša 47
Blašsķša 47
Blašsķša 48
Blašsķša 48
Blašsķša 49
Blašsķša 49
Blašsķša 50
Blašsķša 50
Blašsķša 51
Blašsķša 51
Blašsķša 52
Blašsķša 52
Blašsķša 53
Blašsķša 53
Blašsķša 54
Blašsķša 54
Blašsķša 55
Blašsķša 55
Blašsķša 56
Blašsķša 56
Blašsķša 57
Blašsķša 57
Blašsķša 58
Blašsķša 58
Blašsķša 59
Blašsķša 59
Blašsķša 60
Blašsķša 60
Blašsķša 61
Blašsķša 61
Blašsķša 62
Blašsķša 62
Blašsķša 63
Blašsķša 63
Blašsķša 64
Blašsķša 64
Blašsķša 65
Blašsķša 65
Blašsķša 66
Blašsķša 66
Blašsķša 67
Blašsķša 67
Blašsķša 68
Blašsķša 68
Blašsķša 69
Blašsķša 69
Blašsķša 70
Blašsķša 70
Blašsķša 71
Blašsķša 71
Blašsķša 72
Blašsķša 72
Blašsķša 73
Blašsķša 73
Blašsķša 74
Blašsķša 74
Blašsķša 75
Blašsķša 75
Blašsķša 76
Blašsķša 76
Blašsķša 77
Blašsķša 77
Blašsķša 78
Blašsķša 78
Blašsķša 79
Blašsķša 79
Blašsķša 80
Blašsķša 80
Blašsķša 81
Blašsķša 81
Blašsķša 82
Blašsķša 82
Blašsķša 83
Blašsķša 83
Blašsķša 84
Blašsķša 84