Morgunblaðið - 20.09.1990, Blaðsíða 6

6 B
MORGUNBLAÐIÐ VIDSKIPTI/ATVINNULÍF FIMMTUDAGUR 20. SEPTEMBER 1990
Ullariðnaðurmn á
framtíð fyrir sér
Rætt við Olaf Olafsson, forstjóra Álafoss hf. um rekstur og framtíðar-
horfur fyrirtækisins
Fyrirtæki
ÞRÁTT fyrir gífurlegan taprekstur á síðastliðnum tveimur árum er
engan bilbug að finna á stjórnendum Álafoss. Telja þeir að með endur-
skipulagningu á fjárhag og rekstri fyrirtækisins ásamt einbeittara
markaðsstarfi verði unnt að tryggja áframhaldandi rekstur án stór-
skakkafalla. Hins vegar má ætla að róðurinn verði þungur þar sem
tapið hefur étið upp aHt eigið fé og gott betur. Eitt helsta vandamál
Álafoss frá því gamla Álafoss og ullariðnaðardeild Sambandsins sam-
einuðust hefur verið 13 þúsund fermetra ónotað húsnæði á Akureyri
og í Mosfellsbæ sem ekki hefur tekist að selja auk þess sem vélar
hafa verið stórlega vannýttar. Þegar Olafur Olafsson var ráðinn for-
stjóri Álafoss fyrir um einu ári síðan var fyrirtækið nánast orðið
órekstrarhæft vegna íjárhagsstöðunnar og stefndi hraðbyr í gjald-
þrot. Hann tók að sér að snúa dæminu við og byggir þar á langri
reynslu af ullariðnaðinum þar sem hann starfaði áður hjá Álafossi í
Bandaríkjunum auk þess sem hann rak um skeið eigið fyrirtæki í
ullarvöruútflutningi.
Auk vandamála í rekstri hefur
fyrirtækið átt við að stríða minnk-
andi eftirspurn eftir þeirri tegund
fatnaðar sem það framleiðir. Sala
hefur minnkað á síðustu árum um
allt að helming. Þá hefur efnahags-
umhverfi verið fyrirtækinu óhag-
stætt vegna fastgengisstefnunnar,
sérstaklega á árunum 1986-1988. Á
árinu 1988 átti fyrirtækið ekki ann-
arra kosta völ en að knýja fram
verðhækkun á vörum sínum til að
leiðrétta það misgengi sem hafði
verið í kostnaði. Innlendur kostnað-
ur hafði vaxið um allt að 60% með-
an gengið var óbreytt. Verðhækkun-
in olli hins vegar miklum sölu-
samdrætti.
Betur virðist horfa í rekstri Ála-
foss á þessu ári en á tveimur síðast-
liðnum árum. Tap fyrstu sex mán-
uði ársins varð 165 milljónir og er
það mun betri afkoma en á sama
tíma árið áður þegar tap varð 391
milljón. Þá varð ijármunamyndun á
þessu tímabili einnig hagstæðari.
Ólafur Ólafsson var fyrst spurður
að því hvort fyrirtækið væri að ná
endum saman í rekstrinum.
„Fyrirtækið er rekið núna sam-
kvæmt þeirri áætlun sem sett var
upp í lok síðastliðins árs. Frávik sem
við stöndum frammi fyrir er að doll-
arinn hefur fallið úr 62 krónum nið-
ur í 57 krónur. Allir samningar
okkar við Sovétm^hn eru í dollurum
sem veldur því að bein framlegð af
rekstri lækkar um 35 milljónir. Við
höfum alltaf sagt það að við ætlum
að laga reksturinn, ná honum já-
kvæðum að því gefnu að forsendur
breytist ekki. Nú hafa forsendur
breyst með fallandi gengi dollars,
en annað mun nokkuð ganga eftir
nema það að afkoma fatadeildar
hefur verið nokkuð lakari en gert
var ráð fyrir.
Við horfum fyrst og fremst á ijár-
munamyndunina núna og sam-
kvæmt áætlunum fyrir þetta og
næsta ár verður fjármunamyndum
um 210 milljónir. Við stefnun fyrst
og fremst að því að ná framlegðinni
í lag og að fjármunamyndunin verði
jákvæð. Ef áætlanir og rekstrarfor-
sendur okkar standast getum við
haldið áfram rekstrinum án nokk-
urra stórskakkafalla. Langtímalán
eru að mestu afborgunarlaus þetta
ár og næstu tvö ár þannig að
greiðsluþungi þeirra lána er lítill og
mun því veltufjárhlutfall batna sem
þessu nemur. Sala eigna mun renna
beint í lækkun skuida en fjármag-
nið sem myndast af rekstri mun
nýtast til þess að lækka allar skuld-
ir félagsins og koma þeim á eðlileg-
an grundvöll. Við höfum áður sagt
að hér muni ekki gerast nein krafta-
verk. En það að komast út úr núver-
andi stöðu tekur ákveðinn tíma.“
Afkoman verri en búist var
við
— En það er rétt að víkja að því
rekstrarumhverfi sem Álafoss er
sprottið upp úr. Hvers vegna í
ósköpunum sáu menn ekki fyrir þá
erfiðleika sem fyrirtækið hefur átt
í eftir sameininguna t.d. við sölu á
ónýttum fasteignum?
„Þegar menn voru að skoða af-
komu í rekstrar ársins 1987 voru
m.a. efnahagslegar forsendur frá
árinu 1986 lagðartil grundvallar. Á
milli áranna 1986 og 1987 gerðist
ýmislegt í efnahagslífinu. Það var
fastgengisstefna og afkoma fyrir-
tækja fór hríðversnandi. Þannig var
staða önnur og verri en gert hafði
verið ráð fyrir. I öðru lagi var af-
koma fyrirtækjanna þ.e. gamla Ála-
foss og iðnaðardeildar SIS, verri en
bráðabirgðauppgjör sýndu sem
stuðst var við. Jafnframt áttu menn
von á því að geta ieyst upp meira
af fjármunum og náð miklu meiri
hagræðingu af sameiningunni en
raunverulega varð. Eigið fé fyrir-
tækisins yar að stórum hluta bundið
í Ijárfestingum sem ekki nýttust til
rekstrarins og vegna aðstæðna tókst
ekki að selja sem skyldi af þéssum
eignum. Við búum í svo litlu um-
hverfi að fá fyrirtæki geta nýtt sér
sérhæft iðnaðarhúsnæði. Fyrirtækið
bar alltof miklar skuldir alveg frá
stofnun fyrst og fremst vegna þess
að það hafði of miklar eignir. Fyrir-
tækið hefur aldrei verið þess megn-
ugt að standa undir þeim. Síðan
skiluðu verðmæti veltufjármuna sér
ekki eins og gert hafði verið ráð
fyrir, einkum birgðir fullunninna
vara.
Menn verða einnig að muna það
að fyrirtæki sem hafa verið í harðri
samkeppni hvort við annað eru ekki
sett saman i eina sæng þannig að
allir séu sáttir. Það var jafnræði
milli fyrirtækjanna við sameining-
una en ekki yfirtaka. Oft er miklu
sterkara að um yfirtöku sé að fæða
þannig að skýrar línur séu um hver
stjórnar og hvaða sjónarmið verði
ofan á en ekki að það þurfi að vera
endalausar málamiðlunarlausnir
sem koma niður á fyrirtækinu. Sam-
einingin var framkvæmd á mjög
viðkvæmum tíma eða í upphafi söl-
utímabils fyrirtækisins. Þetta kom
gríðarlegu umróti á alla hluti og
sameiningin varð flóknari og erfið-
ari en menn gerðu sér grein fyrir.“
Stefndi hraða leið í
gjaldþrot
Þegar Ólafi var boðið að taka við
starfi forstjóra fyrir réttu ári var
afkoma og staða fyrirtækisins talin
vera miklu betri en raun varð á.
Þann 2. október lá fyrir sex mánaða
uppgjör sem gaf til kynna að staðan
væri miklu verri en reiknað var
með. „Á öðrum stjórnarfundi mínum
sem ég sat sem forstjóri lagði ég
fram til stjórnar bókun þess efnis
að fyrirtækið væri órekstarhæft og
það stefndi hraða leið í gjaldþrot.
Við fórum því strax í tíu mánaða
uppgjör en rétt um það leyti stóð
til að við fengjum 200 milljónir í
skuldbreytingalán og aukið hlutafé.
Stjórnin ákvað að upplýsa viðkom-
andi aðila um breyttar forsendur
og að staða félagsins væri önnur
en gert hafði verið ráð fyrir með
þeim afleiðingum að hinn svokallaði
fjárhagspakki stoppaði á þeim tíma.
í greinargerð minni til stjórnar-
innar í ágúst 1989 áður en ljóst
varð hver afkoman var kom fram
að til að tryggja áframhaldandi
rekstur Álafoss hf. yrði Ij'árhagsleg
endurskipulagning að koma til,
áframhaldandi viðskipti við Sov-
étríkin yrðu að haldást, verulegur
kostnaðarniðurskurður bæði í föst-
um kostnaði og breytilegum kostn-
aði og markaðsuppbygging til
næstu fimm ára. Þetta er það sem
við höfum verið að vinna eftir. Fjár-
hagslegri endurskipulagningu er að
ljúka en hún hefur dregist verulega.
Áhrif hennar eru minni en gert var
ráð fyrir því 200 milljónir í ár er
allt annað en að fá 200 milljónir á
nafnverði fyrir ári.“
Lánardrottnar passa hver
sitt skinn
Fjármögnun Álafoss leiðir hug-
ann að ijárhagslegri uppbyggingu
fyrirtækja á íslandi. Á einstökum
eignum voru allt að 24 mismunandi
lán og 7 mismunandi lánveitendur.
Þannig skuldaði fyrirtækið Iðnlána-
sjóði, Iðnþróunarsjóði, Byggðasjóði,
Framkvæmdasjóði, Stofnlánadeild
Samvinnufélaganna, Landsbanka
og fieiri á einstökum fasteignum.
„Þetta hefur þær afleiðingar í för
með sér að þegar vel gengur eins
og gekk í ullariðnaði hér áður er
engin heildarlánastefna í gangi og
menn ganga frá sjóði til sjóðs og
fá lán. Þannig verða uppsveiflu-
áhrifin öflugri en ella. Hins ivegar
þegar illa gengur er enginn einn
íjarfestingarlánasjóður og banki
sem fylgjast með fyrirtækjunum og
hjálpa þeim. Ganga þarf frá manni
til manns og allir eru að bjarga sinni
veðsetningu, allir að passa sitt skinn
og á meðan situr allt fast. Þetta eru
hin dæmigerðu vandamál okkar.“
Ráðist í verulegan
kostnaðarniðurskurð
Fjárhagslega endurskipulagning-
in hjá Álafossi fólst eins og áður
segir meðal annars í eignasölu og
skuldbreytingarlánum. Til viðbótar
var einnig ráðist í verulegan kostn-
aðarniðurskurð og var sagt upp á
einum degi þriðjungi af öllu stjórn-
unar- og skrifstofufólki félagsins.
Sá kostnaður hefur lækkað um 40%.
Samhliða hinni fjárhagslegu endur-
skipulagningu var ráðist í að endur-
skipuleggja framleiðsludeildir fyrir-
tækisins. „í ullarþvottastöðinni höf-
um við meðal annars lagt áherslu á
meiri gæði ullar,“ segir Ólafur. „Þar
voru unnar um 120 vinnustundir á
vakt en þær eru komnar niður í 50
og sama framleiðslumagn fer í
gegn. í fyrra töpuðum við tugum
milljóna á ullarþvottastöðinni. Við
tökum á móti 1100- 1200 tonnum
af ull á ári og af því nýtum við inn-
an við helming. Hinn helmingurinn
er ónýtanlegur. Þetta verðum við
að kaupa en við ráðum ekki magn-
inu, gæðunum né tímanum þegar
hráefnið berst til okkar.“
— Þau rök hafa verið nefnd að
bændur fái svo lágt verð fyrir ullina
að þeim megi standa á sama um
meðferð hennar?
„Bændur fá ekki hátt verð fyrir
lélega ull. Þeir fá 7 krónur á kíló
af lélegustu ullinni. En ef þeir leggja
rækt við ullina eins og verðlagskerf-
ið er í dag og senda frá sér góða
ull fá þeir ágætar tekjur. Gæði end-
anlegrar framleiðslu verða aldrei
meiri en hráefnið sem notað er.“
Framleiðniátak í banddeild
í banddeild lauk nýlega sérstöku
framleiðniátaki og er afkoma henn-
ar nú betri en í fyrra. Starfsmönnum
hefur fækkað úr 90 í 50 án þess
að framleiðslan hafi minnkað.
„Núna stendur yfir endurskipulagn-
ing fatadeildar sem er að uppistöðu
til á Akureyri. Vefdeild er nýlega
búin að fara í gegnum endurskipu-
lagningu. Fyrirtækið er orðið sam-
keppnisfært og miðað við þær tölur
sem við höfðum frá Boston Consult-
ing framleiðum við band með lægri
tilkostnaði en margir samkeppnis-
aðilar okkar. Það er mælikvarðinn
því það þýðir ekki að ætla að fara
tala um markaðsmál og vöruþróun
ef fyrirtækið er ekki samkeppnis-
hæft.
Síðan er markviss uppbygging á
vöruþróunar- og markaðsstarfi sem
við teljum að muni að skila sér á
fimm árum því vertíðarmennska
dugir ekki í markaðsmálum. Allur
sá ávinningur sem við ætlum að ná
núna er í rekstrarkostnaði þannig
að fyrirtækið geti staðið undir sér
miðað við núverandi tekjur. Þess
vegna hef ég sagt að ef við missum
stóra tekjupósta eins og Sovétvið-
skiptin þá erum við alveg komnir út
í horn.“
Annmarki gróft
ullarspunnið band
Hjá Álafossi hefur verið lögð
áhersla á að hanna nýjar vörur en
annmarkar vöruhönnunar eru mjög
miklir. Hinar sex kembivélasam-
stæður framleiða allar gróft ullar-
spunnið band og geta ekki framleitt
fínna band. „Það er þessi takmark-
aði vélakostur bæði í bandinu og
eins í pijóninu sem gerir okkur mjög
erfitt fyrir,“ segir Olafur. „Við höf-
um bætt vöruþróunina innan okkar
eigin tækniannmarka og náð góðum
árangri."
Ein af tillögum Boston Consulting
Group var að Álafoss legði áherslu
á uppbyggingu dreifingarfyrirtækja
erlendis. Fyrirtækið hefur starfrækt
dótturfyrirtæki í Bretlandi, Þýska-
landi, Bandaríkjunum og Noregi.
Horfið hefur verið frá þeirri stefnu
og þess í stað verður byggður upp
einn lager hér á landi og allri dreif-