Morgunblaðið - 04.01.1996, Blaðsíða 7

MORGUNBLAÐIÐ
VIÐSKIPTI
FIMMTUDAGUR 4. JANÚAR 1996 C 7
Ég get ekki tekið undir þá stað-
hæfingu að of margir fari í háskóla-
nám. Að mörgu leyti er nám í há-
skóla aðeins nauðsynlegur undirbún-
ingur undir líf og störf í hátækni-
samfélagi. Ég held að fyrirtæki verði
að vera opnari fyrir að nýta fjöl-
breytta þekkingu og námsfólk með
ólíkan bakgrunn," segir Þorsteinn.
Ríkið of stórt á
fjármagnsmarkaði
Áður var nefnt hversu miklu máli
grunnrannsóknir og þekkingaröflun
skiptir fyrir nýsköpun. En hvað þarf
að gerast á sviði fjármála til þess
að hraða henni?
Ómar segir að ríkið hafi allt of
mikil afskipti af fjárfestingu al-
mennings og fyrirtækja. Eitt af því
sem dragi úr framboði á áhættufé
sé að aðeins sé veittur skattafsláttur
þegar fjárfest er í almenningshluta-
félögum. Þannig komi ríkið í veg
fyrir að almenningur leggi fjármagn
í áhættumeiri verkefni. Þá sé ríkis-
sjóður of frekur á fjármagn þegar á
heildina er litið. Lífeyrissjóðirnir,
sem ráða mestu af fjármagni á
markaðnum, séu einnig skuldbundir
til að kaupa ákveðið magn af ríkis-
um áhættufjármagn í Bandaríkjun-
um. Við lögðum mikla vinnu í að
afla okkur þessarar þekkingar. Það
tók okkur líklega 7-8 mánuði að
læra að gera viðskiptaáætlanir. Þar
nutum við mjög góðs af aðstoð sam-
starfsaðila okkar erlendis. Þetta var
þannig mikill skóli og eflaust mikil-
vægasta plagg sem við höfum unnið
að.
Það má nefna sem dæmi að við
fengum fyrirspurn frá stórum fjár-
festingalánasjóði á síðasta ári, sem
var að kanna hvort við hefðum
áhuga á að sækjast eftir fjármagni.
Við sögðumst ekki vera tilbúnir með
viðskiptaáætlun og værum því ekki
reiðubúnir að sækjast eftir meira fé.
í þessum skilningi þurfum við að
mennta okkur í að leita eftir fjár-
magni og í þeirri öguðu hugsun sem
krafist er erlendis,“ segir Guðjón.
Traust í stað steinsteypu
Ómar tekur undir þessi orð. Hann
segir að þegar íslandsflug hóf rekst-
ur hafi forráðamenn banka ekki ver-
ið trúaðir á að rekstraráætlanir
fengu staðist. Vandað hefði verið til
áætlana og reynslan hefði verið sú
að þær stóðust ár frá ári. „Niður-
skuldabréfum og húsbréfum, sem
leiði til þess að of lítið fjármagn
verði eftir til annarra verkefna.
„Málið er að ríkið er sífellt að
miðstýra í smáatriðum því hvemig
fólk ver eigin fé. Ríkið ætti auðvitað
að láta sér nægja að smíða ramman
utan um atvinnulífið, í stað þess að
vera að draga einstakar línur í mál-
verkinu. Því miður er það eðli
margra embættis- og stjórnmála-
manna að þeir vilja draga að sér
meira vald,“ segir Ómar.
Þorsteinn segir að efla verði
markaðshugsun í hagnýtum rann-
sóknum. „Hvað fjármögnun varðar
þurfum við að tryggja það að rann-
sóknarverkefni hafi ávallt annan
fótinn í markaðnum. Ef markaðsað-
ilar eru hafðir með í ráðum frá upp-
hafi, er líklegra að rannsóknarsjóðir
og fjármálafyrirtæki séu reiðubúin
til aðstoðar. Þannig er einnig séð
fyrir því að unnt verði að brúa gjána
sem stundum er milli þróunarvinn-
unnar og markaðshæfrar vöru.
Við verðum að skilja að það er
liðinn sá tími að menn geti setið út
í horni með einhveija „stórkostlega
uppfinningn" og ætlast til að fjár-
magn og markaður verði fyrir hendi.
Það hefur borið á því að slíkir frum-
kvöðlar skjóti yfir markaðinn og
lendi því í erfiðleikum.
Staðreyndin er að stjórnendur
fjárfestingasjóðanna segja núna að
það sé til nóg af peningum, en það
séu góðar og markaðshæfar hug-
myndir sem skorti. Það eru hundrað
sinnum fleiri hugmyndir sem verða
til heldur en unnt er að fjármagna.
Vandinn fyrir athafnamenn er að
velja rétt og kunna að klára verkið.
Það er galdurinn" segir Þorsteinn.
Kunna ekki að leita eftir fé
Guðjón segist hafa lært það í sín-
um rekstri að forráðamenn íslenskra
fyrirtækja skorti þekkingu á því
hvernig leita ber eftir fjármagni.
Þeir kunni ekki að gera viðskiptaá-
ætlanir sem gjaldgengar eru erlend-
is. „í flestum tilvikum gætu íslensk
fyrirtæki til dæmis ekki staðist þær
kröfur sem gerðar eru til umsókna
staðan hefur verið sú að við höfum
áunnið okkur traust, á grundvelli
þess hversu vel hefur verið staðið
að áætlunum um reksturinn. Engu
að síður skortir á að bankar og fjár-
festingasjóðir dragi úr þeirri áherslu
sem þeir leggja á veð í steinsteypu.
Það eru ekki eignir sem borga lánin,
heldur þau verðmæti sem bundin eru
í rekstri fyrirtækisins og starfs-
fólki,“ segir Ómar.
Opinberir styrkir óhollir
Viðmælendur eru sammála um
að draga verði úr afskiptum hins
opinbera af atvinnulífínu. „Að mínu
mati hefur hið opinbera gert allt of
mikið af því að veita fé til fyrirtækj-
anna, þegar það fé hefði nýst mun
betur ef efldur hefði verið mannauð-
ur og menntun í landinu," segir
Guðjón.
„Það er að mínu mati óhollt fyrir
fyrirtækin að fá opinbera styrki.
Þetta fé á að fara til Háskólans, til
Útflutningsráðs og þeirra aðila sem
þjálfa fólk til starfa í þágu fyrirtækj-
anna. Féð ætti einnig að fara til að
kaupa dýra erlenda ráðgjöf sem
okkur vantar sárlega. Við eigum enn
mjög mikið ólært af stórþjóðunum
og sú þekking er fjárfesting sem
gefur mikinn arð.
Á þessu sviði hefur vantað skipu-
lag og hugsun. Ríkið er að létta
undir með fyrirtækjum að kaupa
vélar frá útlöndum þegar hlutverk
þess ætti að vera að efla frekar rann-
sóknir og þróunarvinnu í landi. Ég
held að það hefði verið mjög slæmt
fyrir okkar fyrirtæki ef því hefðu
boðist opinberir styrkir. Við þurfum
að fara að hafa fyrir hlutunum,"
segir Guðjón.
Viðmælendur eru sammála um
það að hér á landi hafi ekki mynd-
ast nægilega frjótt og skapandi
umhverfi fyrir frumkvöðla. „Við
þurfum að mynda hér á landi menn-
ingu í nýsköpun,“ segir Guðjón og
þeir Þorsteinn og Ómar taka undir
það. Með þau orð á vörunum hverfa
þrír athafnamenn út í heiðskýran
vetrardaginn, inn í framtíðina og
nýtt ár.
Hvevnig er hægt að
tryggja gæði þjónustu?
í nútíma samkeppnisþjóðfélagi eru kröfur
til fyrirtækja sífellt að aukast og breytast,
segir Elín Agnarsdóttir, og bendir á að
ljóst sé að ef eitt fyrirtæki uppfyllir ekki
þarfír viðskiptavinarins muni eitthvert
annað gera það.
greiddan bónus, ef farið er fram
úr markmiðum verður upphæðin
hærri. Eftir að þetta var tekið upp
hefur útkoman sífellt batnað. Með-
altals útkoma fór úr 81% í 88% og
nú hafa markmið verið hækkuð af
starfsfólki í 90%. Þessi reynsla
hefur kennt okkur að það er árang-
ursríkt að tengja laun við árangur
í gæðastarfi.
Starfsfólk og
hvatning
UM 65% þjóðar-
innar vinnur við
þjónustustörf.
Störf sem með einum
eða öðrum hætti ganga
út á það að þjóna við-
skiptavinum. En
hversu vel er hugað að
gæðum þeirrar þjón-
ustu sem veitt er?
Öll höfum við ein-
hvem tímann orðið fyr-
ir slæmri upplifun sem
viðskiptavinir. Hver
þekkir það ekki að
koma inn í verslun þar
sem starfsfólk virðist
uppteknara við að gera
eitthvað allt annað en
að sinna viðskiptavinum. Það er
e.t.v. að rabba við kunningja, tala
í síma eða raða vörum. Hvað gerum
við? Við röltum um, lítum í kringum
okkur og bíðum eftir að okkur verði
sinnt. Oft gefumst við upp á bið-
inni og göngum út. Ég kom inn í
litla sérverslun um daginn sem
angaði af tóbaksreyk sem barst út
úr kaffistofu inn af versluninni.
Allt í einu er kallað í starfsmanninn
sem er að afgreiða mig: Ætlarðu
ekki að fá þér kaffi meðan það er
heitt? Orðalaust yfirgaf starfsmað-
urinn mig og sá sem kallað hafði
kom út úr kaffistofunni og tók við
afgreiðslunni. Ég hætti við kaupin
ogjgekk út.
Osköp er það líka þreytandi að
vera sendur á milli starfsfólks eða
deilda og enginn virðist geta tekið
ákvörðun um eða geta borið ábyrgð
á að uppfylla ósk þína. Svo eru það
oft „blessuð kerfin" sem standa í
vegi fyrir þjónustu. Tölvukerfið er
oft tiltekið sem ástæða þess að
ekki er hægt að veita umbeðna
þjónustu.
í nútíma samkeppnisþjóðfélagi
eru kröfur til fyrirtækja sífellt að
aukast og breytast. Ljóst er að ef
eitt fyrirtæki uppfyllir ekki þarfir
viðskiptavinarins mun eitthvert
annað gera það. Áður fyrr var t.d.
bakarí bara bakarí, í dag eru til
bakarí sem veita góða þjónustu og
hin sem veita slæma þjónustu. Það
er ekki síst það hvernig viðskipta-
vinurinn upplifir þjónustuna sem
skiptir máli. Oft er það tilfinningin
sem viðskiptavinurinn tekur með
sér að loknum viðskiptunum sem
ræður hvort hann kemur aftur.
Að hafa stjórn
á gæðum þjónustunnar
í vaxandi mæli hafa stjórnendur
fyrirtækja gert sér betur grein fyr-
ir mikilvægi góðrar þjónustu. En
hvernig er hægt að tryggja góða
þjónustu? Er þjónusta ekki eitt-
hvert óáþreifanlegt fyrirbæri sem
verður til um leið og viðskiptin fara
fram? Mörg fyrirtæki hafa tekið
upp svokallaða gæðastjórnun til
þess að stýra gæðum þjónustunn-
ar. í gæðastjórnun eru gæðin
ákveðin fyrirfram, þau þróuð og
höfð stjóm á þeim. Þessi fyrirtæki
setja sér ákveðná stefnu um gæðin
t.d. „að bjóða gæðavörur og þjón-
ustu sem uppfylla ávallt væntingar
og þarfir viðskiptavina". En hvern-
ig virkar þetta í raunveruleikanum?
í upphafi gæðastarfs hjá Hans
Petersen hf. var öll þjónustan skoð-
uð. Leitað var til við-
skiptavina og þeir
spurðir álits á þjón-
ustunni og hvað betur
mætti fara. Þjón-
ustunni var síðan
breytt í samræmi við
þarfir viðskiptavina. í
framhaldi var hún
skjalfest og er nú í
sífelldri endurskoðun
því gerðar eru þjón-
ustukannanir reglu-
lega og er þjónustunni
breytt í samræmi við
niðurstöður, þ.e. þær
óskir og kröfur sem
viðskiptavinir gera til
fyrirtækisins. Um
mikilvægustu þætti þjónustunnar
að mati viðskiptavina og fyrirtæk-
isins eru settir þjónustu/gæðastaðl-
ar, sem gerðar eru reglulegar
mælingar á.
Árið 1992 voru settir staðlar um
þjónustu í verslunum fyrirtækisins.
Þessir staðlar eru í 28 liðum og
taka m.a. til móttöku viðskiptavina,
viðmóts meðan á viðskiptum stend-
ur, kveðja, þjónustu og
söluhvata, starfs-
mannaklæðnaðar og
fyrirkomulags í versl-
un. Staðlarnir voru
unnir í samráði við ráð-
gjafarfyrirtæki og
starfsfólk verslananna.
Þjónustumælingar
Það er nauðsynlegt
að fylgjast með því á
skipulegan hátt hvort
þjónustan er með rétt-
um gæðum svo að
hægt sé að bæta það
sem betur má fara. Til
þess höfum við kann-
anir og mælingar af ýmsu tagi.
Við erum að keppa á markaðinum
af hveiju ekki að mæla árangur á
svipaðan hátt og gert er í íþróttum?
Við viljum vera betri en keppinaut-
arnir, við viljum sigra í samkeppn-
inni. Flestir vilja hafa eitthvert
markmið að stefna að. íþróttafólk
vill sigra keppinauta í kappleik;
sölufólk vill ná sölumarkmiðum og
þjónustufólk gæðamarkmiðum
þjónustu. Gæðin eru samkeppnis-
vopn og þegar upp er staðið eru
gæði þjónustunnar það sem áþreif-
anlegast skilur að keppinauta.
Þannig mælum við í hveijum
mánuði gæði þjónustunnar í versl-
unum Hans Petersens. Óháður
þriðji aðili kemur sem viðskiptavin-
ur og metur þá þjónustu sem hon-
um er veitt. í samráði við starfs-
fólk hafa verið sett ákveðin mark-
mið og allir starfsmenn verslunar-
innar keppa saman að því að ná
þeim. Okkar reynsla er að mæling-
ar geta gefíð starfsfólki tilfínningu
fyrir því að hafa staðið sig vel og
náð árangri í starfi, sem skilar sér
oft í afburða þjónustu við viðskipta-
vini. Mælingar geta einnig verið
grunnur að umbunarkerfí sem
byggist á hlutlausum og mælanleg-
um staðreyndum.
Árið 1994 fórum við að greiða
starfsfólki í þjónustu bónus fyrir
góða útkomu úr þjónustumæling-
um. Ef verslun nær þjónustu-
markmiðum fá allir starfsmenn
Það er vissulega ekki nóg að
brosa og bjóða góðan dag, við verð-
um að geta leyst úr öllum erindum
viðskiptavinarins af fagmennsku.
Til þess þarf fagfólk. Sagt er að
gæði þjónustu velti á fólki. Mjög
mikilvægt er að til þjónustustarfa
sé ráðið fólk sem hefur ánægju af
mannlegum samskiptum, er opið
og á auðvelt með tjáskipti. Starfs-
fólkið þarf að fá góða þjálfun og
völd og ábyrgð til þess að geta sinnt
starfi sínu vel. Gæta þarf að því
að að hin staðlaða þjónusta hefti
ekki frumkvæði starfsfólks. Ef
þjónustan verður of stöðluð og vél-
ræn hættir henni til að vera frá-
hrindandi. Þetta vill stundum
brenna við með símaþjónustu fyrir-
tækja sem verður ópersónuleg þeg-
ar rödd fer að hljóma eins og úr
tölvu.
Starfsfólk þarf vald og ábyrgð
til þess að leysa úr öllum óskum
viðskiptavina, einnig kvörtunum.
Það á ekki að þurfa að fara til
yfirmanns með úrlausn kvartana,
starfmaðurinn á að fá vald til þess
að leysa þær á staðnum. Ef hvatn-
ing og umbun starfsfólks er rétt
hættir það yfirleitt ekki fyrr en
öllum markmiðum fyrirtækisins er
náð og jafnvel gott betur. Að veita
starfsfólki frelsi til athafna, til þess
að þróa sín eigin störf og sjá árang-
ur er sú hvatning sem skilar bestum
árangri. Við þökkum viðskiptavin-
um fyrir viðskiptin; gleymum ekki
að þakka starfsfólki fyrir vel unnin
störf.
Sífellt
auknar kröfur
Áhersla á ánægju viðskipta-
vinarins er ekki nóg til þess að
tryggja velgengni þjónustufyrir-
tækis, er haft eftir einum af upp-
hafsmönnum gæðastjórnunar.
„Það er ekki nóg að gera viðskipta-
vininn ánægðan," segir hann. „Það
er ekki nándar nærri nóg. Það verð-
ur að ganga miklu lengra og hrífa
viðskiptavininn.“
Það er ljóst að eftir því sem þjón-
usta batnar þeim mun meiri kröfur
gera viðskiptavinir til fyrirtækja.
Ef til vill er samlíking á leikhúsi
og verslun ekki svo galin. Við-,
skiptavinurinn borgar til þess að
komast í leikhús, en þegar hann
fer inn í verslun greiðir hann við
útganginn ef hann hefur hrifist af
einhveiju og er ánægður með það
sem honum var boðið upp á.
Höfundur starfar þjá Hans Petersen
hf. og er félagi í Gæðastjómunarfé-
lagi íslands.
Elín Agnarsdóttir.
ET \W uppbllnni ckki þarfir \iiVskipla\inaHns__
iiuin cinhvcr annar gcra þad.