Morgunblaðið - 01.02.1996, Blaðsíða 7

MORGUNBLAÐIÐ
FIMMTUDAGUR 1. FEBRÚAR 1996 B 7
VIÐSKIPTI
TÖLVUFYRIRTÆKI með
lokaða hönnun og sér-
lausnir eru legíó á rusla-
haug sögunnar, Wang,
Acorn, Norsk Data, Superbrain og
fleiri. Mörg þeirra eru reyndar enn
starfandi, en ekki á því sviði sem
þau ætluðu sér. PC-samhæfða töl-
van hefur farið sigurför um heim-
inn, ekki síst fyrir það að hönnun
hennar var opin og í raun gat
hver sem er fjöldaframleitt tölvur
í bílskúrnum heima. Einn helsti
keppinautur PC-samhæfðra tölva,
Apple, setti aftur á móti traust
sitt á lokaða hönnun, þ.e. allir
þurftu að kaupa sér Apple tölvu
vildu þeir á annað borð nota Mac-
intosh-notendaskilin og fyrir vikið
voru og eru Macintosh-tölvur allm-
iklu dýrari en sambærilegar PC-
samhæfðar tölvur. Framan af
dugðu yfirburðir notendaskilanna
til að Macintosh héldi velli og vel
það og ekki eru mörg ár síðan
stjórar Apple sögðust stefna óð-
fluga að 20% markaðshlutdeild í
einkatölvuheiminum. I dag er
markaðshlutdeildin 8% og fer
minnkandi og ekki er nema von
að menn spyrji hvað hafi farið
úrskeiðis.
Sælir í sínum hroka
í grein um niðursveiflu Apple í
Business Week fyrir skemmstu
kemur fram að stjórar Apple hafi
verið svo sælir í sínum hroka að
þeir hafi ekki getað tekið Windows
3.0-notendaskilin alvarlega sem
keppinaut; þeir hafi komið saman
til að gera lítið úr notendaskilun-
um, sem þó áttu eftir að leggja
undir sig PC-heiminn. Þar van-
mátu þeir að fyrir langflesta eink-
atölvunotendur var stökkið svo
stórt úr DOS í Windows 3.0 að
þeir veltu því ekkert fyrir sér hvort
þeir væru betur settir með Macint-
osh. Smám saman hefur Microsoft
síðan endurbætt Windows, nú síð-
ast með Windows 95, og þó enn
eigi það nokkuð í land að ná vina-
legu viðmóti Macintosh hefur það
ýmsa tæknilega yfirburði yfír Sy-
stem 7.x notendaskil Macintosh.
Apple stefnir reyndar að því að
koma á markað nýrri útgáfu not-
endaskilanna, sem kallast Copland
og kemur út á þessu ári. Ef marka
má það sem lekið hefur verið í
tölvutímarit verður Copland stórt
skref framávið, en vandi Apple
speglast ekki síst í því að nú er
fyrirtækið á eftir með nýjungar, í
stað þess að vera í fararbroddi
eins og yfirleitt áður.
Margir helstu spámenn
tölvuheimsins
Hjá Apple hafa starfað margir
helstu spámenn tölvuheimsins, þar
einna fremstur Steve Jobs, sem
átti drýgstan þátt í að koma Mac-
intosh-tölvunni á koppinn. Macint-
osh olli byltingu í einkatölvuheim-
Apple í
ólgusj ó
Macintosh-notendaskilin em fyrirmynd
flestra myndrænna notendaskila einkatölvu-
heimsins. Þrátt fyrir það er framleiðandi
tölvanna, Apple, í miklum vanda statt og
framleiðendum afnot af System-
notendaskilunum, en það var ekki
fyrr en 1993 að loks var tekin
ákvörðun um að láta verða af því
og þá allt of seint. Einnig nefna
menn seinagang við að bregðast
við alnetinu, en þar hafa PC-sam-
hæfðar tölvur mikla yfirburði, og
hvað seint hefur gengið að gefa
öðrum framleiðendum kost á að
framleiða Macintosh-samhæfðar
tölvur.
Sculley þóttist hafa svar við
samkeppninni og undir hans stjórn
lagði Apple tugmilljónir í að hanna
tölvu framtíðarinnar, Newton,
öfluga vasatölvu. Newton náði
ekki þeirri hylli sem Sculley vonað-
ist eftir og varð hans banabiti.
Líkt og Jobs forðum var honum
steypt og við tók Michael Spindl-
er, sem séð hafði um daglegan
rekstur fyrirtækisins á meðal Scul-
ley fékkst við Newton.
Róttækar aðgerðir
Arni Matthíasson komst að því að fátt virð-
ist framundan annað en selja fyrirtækið.
Spindler byijaði á róttækum
aðgerðum, sagði meðal annars upp
2.500 manns, hætti að mestu
vinnu við draumóratölvur á borð
APPLE-þrenningin; Steve Jobs, sem John Sculley velti,
sem Michael Spindler velti, en hann á varla eftir að
kemba hærurnar í sljórnarformennskunni.
inum og ser
ekki fyrir end-
ann á henni, en
Jobs þótti óá-
reiðanlegur
sem stjórnandi,
hann skorti yf-
irsýn yfir fyrir-
tækið og skýra
mynd af því
hvert ætti að
stefna. Hann
fékk til liðs við
fyrirtækið John
Sculley, sem
hafði náð mikl-
um árangri
með Pepsi Cola
eins og frægt
er.
Jobs og Scul-
ley greindi
snemma á um
framtíð fyrirtækisins og svo fór
að Jobs reyndi að steypa Sculley
á stjórnarfundi en var sjálfur rek-
inn á fundinum. Undir styrkri
stjórn, Sculleys sló Macintosh ræki-
lega í gegn, en smám saman sóttu
aðrir tölvuframleiðendur í sig
veðrið og Microsoft tíndi það besta
úr System-notendaskilum Macint-
osh til að nota í Windows. Stjórn
fyrirtækisins þótti og þung í vöfum
og þannig má nefna að fyrir tíu
árum voru stjórar Apple að velta
því fyrir sér að bjóða öðrum tölvu-
við Newton og lagði áherslu á
ódýrar útgáfur af Macintosh til
heimilisnota. Meðal helstu afreka
hans var að stýra fyrirtækinu í
gegnum skiptin yfir í hinn nýja
PowerPC örgjörva sem Apple
hannaði með IBM. í framhaldi af
þeirri vinnu segir Business Week
að Apple og IBM hafi rætt mögu-
leika á að IBM keypti Apple. Það
hefði verið vænlegur kostur fyrir
IBM, sem sat uppi með OS/2,
fyrirtaks stýrikerfí sem átti
undir högg að sækja fyrir
Windows, en stóra IBM sá fyr-
ir sér að búa mætti til framúr-
skarandi notendaskil úr OS/2
og System notendaskilum Mac-
intosh, sem vætj þá hannað sér-
staklega fyrir RlSC-örgjöi-va.
Samkvæmt Reuter hefur Spindler
neitað því að slíkar viðræður hafí
átt sér stað, en að sögn þeirra sem
til þekkja strandaði á því að IBM
vildi greiða 40—50 dali fyrir hvern
hlut í Apple, en Spindler vildi fá
mun meira, samkvæmt Business
Week bauð h'ann IBM hlutinn á
60 dali. Um þetta Ieyti var hlutur-
inn í Apple skráður á um 40 dali,
en nú er hann kominn vel niður
fyrir 30 dali og fellur enn, en það
er mál margra að líklega hafi
mestu mistök Spindlers í stjórn
Apple verið að hafa ekki selt fyrir-
tækið á meðan gott verð fékkst
fyrir.
Endurskipulagning eða sala
Tvær leiðir eru færar fyrir fyrir-
tækið, að endurskipuleggja
reksturinn svo úr verði lítið en
arðbært fyrirtæki eða að selja það
einhveiju stórfyrirtæki. Eins og
áður segir ræddu Apple-stjórar við
IBM um sölu á sínum tíma en IBM
hefur ekki áhuga lengur. Fyrir
skemmstu slitnaði svo uppúr við-
ræðum við Sun, en slík kaup hefðu
verið Sun mjög í hag, það gæti
þá boðið System-notendaskilin á
Unix-tölvum sínum. Helst greindi
menn á um verð hlutabréfa í fyrir-
tækinu, því Apple vildi fá 33 dali
fyrir hlutinn, en Sun, sem bauð
28 dali í byijun janúar, bauð 23
dali í ljósi frétta af miklu tapi
Apple á síðasta ári og mats á
skuldum fyrirtækisins.
Apple hefur áður lent í vand-
ræðum en náð að komast á kjöl á
elleftu stundu. Það er stöndugt
og fráleitt komið í þrot og því
gæti eins farið svo að nýr maður
tæki við stjómvelinum og stýrði ~
því í örugga höfn, ekki síst ef
hann hefur þá framtíðarsýn sem
fyrirtækið sárlega skortir.
Tvívíðar teiknimyndir og
þrívíðar hreyfingar
Leikjaframleiðendur líta mjög
til kvikmyndagerðar þegar tölvu-
leikir eru annars vegar og segja
má að þeir sem lengst hafa geng-
ið séu farnir að framleiða gagn-
virkar kvikmyndir. Enn er þó
sterkur markaður fyrir leiki sem
byggjast á teknimyndum, eins og
sannast í nýjustu afurð fyrirtækis
Georges Lucas, LucasArts, sem
sendi fyrir skemmstu frá sér leik-_i
inn The Dig, sem fæst meðal ann-
ars í B.T. tölvum og hefur selst
afskaplega vel.
Upphafleg hugmynd að The Dig
er frá Steven Spielberg, sem hugð-
ist gera úr henni kvikmynd. Hann
sá þó í hendi sér að allt of dýrt
yrði að gera slíka mynd og hafði
samband við LucasArts. Þar lögð-
ust menn í handritsskrif og forrit-
un og eftir tveggja ára þrotlaust
starf varð The Dig til, en í honum
hefur tekist afskaplega vel að
samþætta tvívíðar teiknimyndir og
þrívíðar hreyfingar svo úr verður
leikur sem minnir iðulega á kvi-
mynd.
Leikurinn hefst á því að dular-
fullur loftsteinn stefnir á jörðina
og sérsveit þriggja manna, þar á
meðal blaðamanns og fornleifa-
fræðings, er send af stað til að
kanna málið. Eftir nokkurn að-
draganda, sem ekki verður rakinn
hér af tillitssemi við væntanlega
kaupendur, breytist loftsteinninn
í geimskip og hverfur í annað sól-
kerfi. Það er svo leikstjórnandans
að komast heim til jarðar á ný,
en til þess þarf að leysa ýmsar
þrautir, sem flestar reyna frekar
á rökhugsun en líkamlegt atgervi.
Helsti galli leiksins er að samtöl
eru full-bandarísk, en hægur leik-
ur er að komast af án þeirra og
eftir þvi sem miðar áleiðis verður
allt slíkt hégómi einn hjá afbragðs
vel heppnaðri leikfléttu.
Athugasemdir og tillögur um efni
má senda til arn/m3centrum.is.
TORGIÐ
Mannaudurinn
aldrei ofmetinn
Á TÍMUM sífellt harðnandi samkeppni leita
fyrirtæki sér nýrra leiða til þess að ná ein-
hverju forskoti á keppinauta sína. Miklum
tíma hefur verið varið í betri markaðssetn-
ingu, hagræðingu innan fyrirtækja og ýmsa
aðra þætti sem stjórnendur telja að geti
bætt stöðu fyrirtækisins hverju sinni. Þar
hafa starfsmannamálin hins vegar ef til vill
orðið eftir. Þó virðist sem sífellt fleiri ís-
lensk fyrirtæki séu að átta sig á verðmæti
góðrar starfsmannastefnu.
Félag viðskiptafræðinga og hagfræðinga
efndi til morgunverðarfundar um starfs-
mannamál á föstudag þar sem Larry Hadfi-
eld, starfsmaður The Gallup Organization,
ræddi um það hvernig fyrirtæki gætu styrkt
samkeppnisstöðu sína og aukið framleiðni
með góðri stefnu í starfsmannamálum.
Erindi Haddfields var um margt áhuga-
vert og sagði hann meðal annars að aldrei
mætti vanmeta góða starfsmannastjórn.
Nefndi hann mýmörg dæmi um stóraukna
framleiðni innan fyrirtækja í kjölfar átaks í
starfsmannamálum og sagði það ekki vera
óalgengt að framleiðni hefði ríflega tvöfald-
ast vegna slíkra aðgerða. Vaxtarbroddur
fyrirtækja í dag fælist því tvímælalaust í
góðri starfsmannastefnu.
Meðal þess sem Haddfield ræddi um var
mikilvægi þess að vinna rétt að vali á starfs-
mönnum, þ.e. að finna rétta fólkið í hverja
stöðu. Hann sagði að fyrirtæki ætluðust
oft til þess af starfsmönnum sínum að þeir
gætu gengið í nánast hvaða störf sem er.
Ekki þyrfti þó að líta lengra en til íþrótta-
hreyfingarinnar til þess að sjá hvaða áhrif
rétt val á fólki starfsmönnum hefði.
Þar sýndi það sig hvað best hversu ár-
angursrík skýr verkaskipting og vandvirkni
við val á leikmanni í hverja stöðu væri.
Nefndi Haddfield sem dæmi að þjálfarar
myndu aldrei reyna að þjálfa góðan mark-
mann upp í markaskorun, enda myndi slíkt
vafalítið hafa slæmar afleiðingar fyrir gengi
liðsins. Hins vegar væru fjölmörg dæmi um
fyrirtæki sem ætluðust einmitt til slíkra
hluta af starfsmönnum sínum á hverjum
degi. Það væri því ekki einungis mikilvægt
fyrir fyrirtækin, heldur einnig gríðarlega
mikilvægt fyrir starfsfólkið sjálft, að rétti
aðilinn væri valinn í hverja stöðu.
Haddfield benti á að þetta ætti ekki ein-
ungis við um nýráðningar heldur snerti
einnig val á mönnum til stöðuhækkana.
Þannig væri ekkert víst að besti sölumaður
fyrirtækisins væri sá sem best væri fallinn
til að stýra söludeildinni. Ef rangur aðili
fengi stöðuhækkun væri fyrirtækið ekki ein-
ungis búið að valda sér óþarfa vandræðum
í yfirstjórninni, heldur einnig búið að glata
besta sölumanni sínum, því erfitt væri að
snúa þróuninni við.
Haddfield ræddi einnig um mikilvægi
þess að starfsumhverfið væri hvetjandi.
Hann sagði að launagreiðslur fyrirtækja
væru yfirleitt ekki það sem réði úrslitum
um áhuga starfsmanns í starfi og hættu*
fáir einungis vegna óánægju með laun. Mun
algengara væri að starfsmenn leituðu ann-
að vegna samstarfsörðugleika við yfirmenn
eða samstarfsfólk og almennrar óánægju
í starfi.
Óánægja starfsmanns leiddi til vaxandi
gremju, minni framleiðni og ef ekkert væri
að gert myndi viðkomandi hætta störfum
hjá fyrirtækinu. Ánægður starfskraftur, sem
væri að fást við þau verkefni sem hentuðu
honum hvað best, skilaði hins vegar mun
meiri framleiðni.
Þetta eru mjög athyglisverð sjónarmið
sem Haddfield setur fram. Það skiptir gríð-
arlegu máli fyrir fyrirtæki að starfsfólk sé
ánægt í starfi, njóti trausts fyrirtækis og
starfi að þeim málum sem það er best fall-
ið til. Aukin ánægja skilar auknu sjálfsör-
yggi í starfi sem um leið eykur hugmynda-
flugið í starfi. Það sem skiptir þó öllu máli
er að þetta skilar sér í rekstri fyrirtækjanna
og það er það sem stjórnendur ættu að
íhuga. ÞV