Morgunblaðið - 30.05.1996, Síða 5
MORGUNBLAÐIÐ
FIMMTUDAGUR 30. MAÍ1996 B 5 •
VIÐSKIPTI
markaðssetningar sem er mark-
aðssetning innan fyrirtækis, því
þar þurfum við fyrst að selja hvoru
öðru hugmyndina til þess að eitt-
hvað geti gerst. Þegar fyrirtæki
er með ranga uppbyggingu og
óljósa hugmynd um hvaða viðskipt-
um það á að sinna og hvaða við-
skiptum það á ekki að sinna getur
allur tími þess farið í þessa mark-
aðssetningu innan fyrirtækisins og
því er engin kraftur eftir til þess
að sinna markaðssetningunni út á
við.“
Þriðja ástæðan er að sögn
MacDougalls hugarfar lykilstarfs-
manna og hver mismunurinn sé á
löngunum þeirra og væntingum.
„Svo lengi sem langanir þessara
starfsmanna eru meiri en vænting-
ar þeirra mun fyrirtækið vera ungt
en um leið og væntingarnar eru
orðnar jafn miklar eða meiri en
langanir mun fyrirtækið eldast
mjög hratt .
Þegar einhver vill aðeins það
sem hann fær er sá hinn sami í
raun kominn á eftirlaun, sem er
því miður örlög margra áður en
þeir hætta störfum. Fyrirtækið
ætti í raun að senda öllum starfs-
mönnum sínum þau skilaboð að
það styðji það að starfsfólk þess
njóti efri áranna og setjist í helgan
stein, en að það eigi ekki að ger-
ast fyrr en eftir að viðkomandi
hefur hætt störfum."
Eigendur oft flöskuháls
Fjórða atriðið sem skilur á milli
ungra og gamalla fyrirtækja er að
sögn MacDougalls stjórnunarstíll
æðstu yfirmanna. Hann segir að
það sé verkefni leiðtogans að miðla
framtíðarsýn sinni til starfsfólks-
ins, hvert fyrirtækið ætli sér og
hvernig. Síðast en ekki síst sé það
síðan hlutverk leiðtogans að leiða
fyrirtækið þangað.
MacDougall segir að eigendur
geti jafnframt stjórnað fyrirtækinu
en það sé hins vegar ekki nauðsyn-
legt og slíkri stjórnun fylgi ákveðn-
ar hættur. Þannig þurfi allar lykil-
ákvarðanir oft á tíðum að fara í
gegnum eigendur og slíkt tak-
marki alltaf vaxtarmöguieika fyr-
irtækisins. „Það er aðeins svo mik-
ið sem einn maður getur gert og
afkastageta hans setur ----------
fyrirtækinu því ákveðin
takmörk. Með réttu
skipulagi eru fyrirtæk-
inu hins vegar engin tak-
mörk sett.
Vandamálið við fjöl-
skyldufyrirtækin er hins vegar að
fjölskyldan er tilbúin til þess að
miðla vinnunni en hún er ekki tilbú-
in til þess að miðla hinni eiginlegu
ákvarðanatöku. Þetta kemur því í
veg fyrir að fyrirtæki nái á blóma-
skeiðið. Á blómaskeiðinu er hins
vegar sjálfstæði einstakra deilda
og frelsi til ákvarðana meira og
hlutverk yfirstjórnandans felst
fyrst og fremst í því að samþykkja
fjárhagsáætlanir einstakra deilda
og úthluta þeim nauðsynlegum
aðföngum.“
Stofna fyrirtæki hér á landi
MacDougall segir að starfsemi
hans hér á landi hafi í raun hafist
fyrir algera tilviljun. „Ég hitti Sig-
urð Gísla Pálmason hjá Hagkaup-
um fyrir tilviljun hjá bandarísku
fyrirtæki sem ég var að vinna fyr-
ir. Hann fylgdist með einum fundi
með mér og starfsmönnum þess
og hafði síðar samband við mig
og óskaði eftir því að ég myndi
koma til íslands til að vinna með
þeim. Ég vísaði honum í fyrstu á
aðra ráðgjafa þar sem ég taldi að
þetta væri of langt að fara en lét
að lokum tilleiðast og síðan má
segja að eitt hafi leitt af öðru.“
Ian segir að ferðirnar til Islands
hafi orðið talsvert fleiri en ráð var
fyrir gert. Um fjögur ár eru síðan
hann kom hingað fyrst og nú er
hann hér á landi u.þ.b. einu sinni
í mánuði, í fáeina daga í senn.
í ljósi þessara auknu umsvifa
hefur hann ákveðið að setja á fót
fyrirtæki hér á landi í samstarfi
við íslenskan aðila, Bjarna Snæ-
EINS og fram hefur komið hér
að ofan er Skeljungur eitt þeirra
fyrirtækja sem Ian McDougal
hefur unnið með hér á landi.
Kristinn Björnsson, forsljóri
Skeljungs, segir að fyrirtækið
hafi leitað til McDougals í kjöl-
far þess að farið var að endur-
skoða framtíðarmarkmið fyrir-
tækisins.
„Við fórum að vinna að mark-
miðum og framtíðarsýn Skelj-
ungs og það unnum við eftir
forskrift sem við höfðum frá
erlendum Shell-félögum,“ segir
Kristinn. „Niðurstaða þeirrar
vinnu var lögð fyrir stjórn fyrir-
tækisins í desember 1993 og
kynnt starfsfólki þá um áramót-
in.
Þegar þessari vinnu var lokið
af okkar hálfu fannst okkur hún
hafa skilað það miklu að við vild-
um gjarnan fara í eitthvert
ákveðið framhald og þá er það
sem við komumst í samband við
Ian McDougal. Við höfðum frétt
af honum frá erlendum aðilum
auk þess sem við höfðum frétt
af vinnu hans fyrir tvö íslensk
fyrirtæki, Hagkaup og Myll-
una.“
Kristinn segir að í framhald-
inu hafi verið farið út í talsverða
vinnu með McDougal, hafi sú
vinna hafist á árinu 1994 og
staðið yfir allt fram til ársloka
1995. Upp úr henni hafi síðan
verið tekin ákvörðun um tals-
verðar breytingar á stjórnskipu-
Miklar breytingar
hjá Skeljungi
lagi félagsins sem
hafi verið kynntar í
október á síðasta ári
og verið komnar að
fullu til fram-
kvæmda nú um ára-
mótin.
„Það má segja að
það skemmtilega við
starfið með Ian er
að það koma að því
mjög margir aðilar
innan fyrirtækisins,
ekki bara helstu
sljórnendur heldur
miklu stærri hópur.
Við höfum verið
býsna ánægðir með
þetta samstarf og
teljum að það hafi hjálpað okkur
til þess að skilgreina betur hvert
við viijum fara og hvernig við
ætlum okkur að komast þang-
að.“
Dregið úr miðstýringu og
reynt að auka frumkvæði
millistjórnenda
Kristinn segir að aðaláherslan
í þeim breytingum
sem gerðar hafi ver-
ið á stjórnkerfi Skelj-
ungs hafi verið að
draga úr miðstýr-
ingu fyrirtækisins,
auka sjálfstæði milli-
stjórnenda og reyna
að tryggja að manna-
breytingum í stjórn
fyrirtækisins fylgdi
einnig ný hugsun, í
samræmi við kenn-
ingar McDougals um
lífstré fyrirtiekja.
„Hann lagði mikla
Kristinn áherslu á hvað það
Björnsson skipti miklu máli að
þegar frumherjarnir
sem byija með fyrirtækið eru
leystir af hólmi séu jafnframt
gerðar ákveðnar breytingar á
fyrirtækinu, en ekki tekið við
því á því stigi sem frumheijarn-
ir skila því af sér og haldið
áfram í sama fari. Það verði því
að vera alveg hreint og klárt
að með nýjum mönnum komi
nýir siðir.“
Að sögn Kristins fólu þessar
breytingar því í sér verulegar
breytingar á skipuriti fyrir-
tækisins. Því hafi verið skipt upp
í fleiri og smærri rekstrarein-
ingar, þar sem miklu fleiri aðil-
ar komi að ákvörðunartökunum
og axli ábyrgðina. Lokaákvörð-
un í hveiju máli sé því ekki leng-
ur kastað á framkvæmdastjórn
fyrirtækisins heldur sé hún tek-
in af viðkomandi millistjórnend-
um. Síðan verði þeir að bera
ábyrgð á þeirri ákvörðun um
hver mánaðamót þegar þeirra
deild sé gerð upp. í því upp-
gjöri sé jafnframt kannað hvort
viðkomandi deild hafi verið að
skila þeim árangri sem af henni
sé ætlast.
„Það má eiginlega segja að
skipurit Skeljungs í dag sé eins
og uppdráttur að sinfóníuhljóm-
sveit. Að vísu er einhver stjórn-
andi og hugsanlega einhver
fyrsta fiðla, en þar fyrir utan
er þetta afskaplega víður völlur
og komið talsvert langt frá hinu
hefðbundnda skipuriti með for-
stjóra, framkvæmdastjóra,
deildarstjóra o.s.frv.. Efsta lagið
er því miklu breiðara heldur en
gerist og gengur hjá íslenskum
fyrirtækjum. Þetta hefur hins
vegar verið að ryðja sér til rúms
erlendis og við sjáum að þetta
eru einmitt þær breytingar sem
hafa verið gerðar hjá Shell í
Bandaríkjunum t.d.“
Hátt hlut-
fall ungra
fyrirtækja á
íslandi
björn Jónsson, sem gegnt hefur
störfum markaðsstjóra nú síðast
forstöðumanns þrónarsviðs Skelj-
ungs, en hann mun láta af störfum
þar síðar á þessu ári.
Bjarni segir að fyrirtækið sé að
hluta til sett á fót til þess að létta
á MacDougall enda taki svp tíðar
ferðir milli Los Angeles og íslands
sinn toll. Hins vegar sé það einnig
markmiðið með stofnun fyrirtækis-
ins að opna fyrir möguleikann á
ráðgjöf fyrir fyrirtæki í nágranna-
löndunum.
„Það má segja að auk þess sam-
starfs sem við hyggjumst hafa með
okkur almennt er markmið okkar
________ tvíþætt. Annars vegar
viljum við nýta betur þau
tækifæri sem eru til stað-
ar hér á landi hvað þessa
ráðgjöf varðar og bæta
þjónustuna við þau fyrir-
tæki sem vilja nýta sér
hana. Hins vegar ætlum við að
huga að nágrannalöndunum, með
það í huga að vinna með fyrirtækj-
um þar.“
Hátt hlutfall yngri
fyrirtækja hér á landi
Bjarni segist þörf fyrir þessa
ráðgjöf hér á landi. Þannig sé hér
að finna óvenjulega hátt hlutfall
af ungum fyrirtækjum sem sett
hafi verið á fót upp úr seinni heims-
styijöld. Þessi fyrirtæki séu mörg
á því stigi að næsta kynslóð sé að
taka við eða að nauðsynlegt sé
orðið að endurskipuleggja rekstur
þeirra og ná betur utan um starf-
semina. Jafnframt kreíjast sífellt
meiri möguleikar í upplýsingakerf-
um þess að fyrirtækin skilgreini
hlutverk sitt og markmið, skipu-
leggi sig í samræmi við það og
stýri með því uppbyggingu upplýs-
ingakerfisins.
„Aðferðafræðin er aðgengileg
og það einföld að langflestir skilja
út á hvað hún gengur. Mér hefur
fundist hún henta mjög breiðum
hópi, enda er hún miðuð við virka
þátttöku lykilstarfsmanna í hveiju
fyrirtæki.“
Bjarni segir hins vegar að engar
verulegar breytingar muni fylgja
stofnun fyrirtækisins sem gert er
ráð fyrir að taki til starfa síðar á
árinu. Um beint framhald á þjón-
ustu Corporate Lifecycles verði að
ræða, þar sem Ian MacDougall
muni áfram vera beinn þátttak-
andi.
„ Þau fyrirtæki sem þetta hefur
höfðað til hafa sjálf leitað eftir
ráðgjöf og þannig hefur þetta hlað-
ið utan á sig smám saman. Við
reiknum með því að sú góða
reynsla sem fengist hefur af þess-
ari þjónustu stuðli að áframhald-
andi þróun í þessa átt, en framtíð
fyrirtækisins verður mótuð þegar
að líta tekur á árið.“
Öryggisskáparnirfrá Rosengrens
eru traust geymslafyrir peninga,
skjöl, tölvugögn og önnur verð-
mæti. Skápamir sem eru í hæsta
gæðaflokki fást í ýmsum stærðum
og gerðum. Kynnið ykkur úrvalið.
Bedco & Mathiesen hf
Bæjarhrauni 10
Hafnarfirði
Sími 565 1000
Samkeppnist
Langur íánstí
Stuttur afgreiðslutími
lánstíma
Milliliðalaus lánveiting
<0>
IÐN LÁIMASJÓÐUR
Á R M Ú L A 13 a • 155 REYKJAVÍK’SÍMI 588 6400