Vísbending - 12.03.1999, Blaðsíða 3

ISBENDING
Mótandi samanburður
Helgi Gestsson
ÁM - Lektor við rekstrardeild
K Tækniskóla íslands ■
að er manninum tamt að bera
árangur sinn saman við viðmið
eða staðla og leita leiða til þess að
bæta frammistöðu sina. Mörg okkar
vinna markvisst að slíkum umbótum
hvort heldur sem um er að ræða einkalíf
eða í viðskipti. A síðustu 15 til 20 árum
hefur „benchmarking‘“ eða mótandi
samanburður, eins og ég kýs að nefna
hugtakið, orðið undirstaða einnar af
áhugaverðustu aðferðum sem notaðar
eru við gæðastjórnun. Þrátt fyrir
víðtæka notkun á aðferðinni um heim
allan, er skilgreining hugtaksins en á
reiki. Það er líklega vegna þess að
mótandi samanburður á sér rætur í ferli
viðskipta sem stjórnendur fyrirtækja og
stofnana hafa ætíð notað. Stjómendur
byggja því skilgreiningu sina á þeim
aðferðum sem þeim er tamt að nota og
þeim skilningi sem þeir hafa aflað sér úr
því umhverfi sem þeir þekkja. Gera þarf
skýran greinarmun á hugtökunum
viðmið eða staðall (e. benchmark) og
mótandi samanburður (e. bench-
marking). Grein þessi fjallar um hið
síðarnefnda.
Bættir viðskiptaferlar
Margs konar formlegar skilgrein
ingar hafa verið settar frant um
mótandi samanburð. Sameiginlegt með
þeim öllum er þörf á betri skilningi
stjómenda á eigin viðskiptaferlum og
að fmna þá ráðandi undirliggjandi þætti
eða hvata sem leitt geta til umbóta.
Mótandi samanburður er ferli sem
fyrirtæki læra af, ferli sem byggir á hinu
mannlega lærdómsferli2. Tilgangur
þess að fyrirtæki ráðast í mótandi
samanburð er að læra hvernig bæta má
viðskiptaferla til þess að auka
samkeppnishæfni. Fyrirtækið leitar að
öðrum fyrirtækjum þar sem stjórnun
sambærilegra viðskiptaferla og þeirra
eigin hefur tekist sérstaklega vel og
finnur þá undirliggjandi þætti sem hafa
ráðið þeirn árangri. Með því að finna
þessa þætti og skilja þær forsendur sem
liggja til gmndvallar árangri er hægt að
aðlaga þá þekkingu til umbóta en ekki
einungis apa eftir aðferðum sem notaðar
eru af viðmiðunarfyrirtækinu með
yfirfærslu. Því má einnig skilgreina ferli
mótandi samanburðar sem það að finna,
skilja og yfirfæra árangursríkar aðferðir
innan eða utan fyrirtækis til þess að
bæta frammistöðu þess3. Allar
skilgreiningar byggja annars vegar á
samanburði eða viðmiði og hins vegar
á að finna þá undirliggjandi þætti sem
ráða árangri. Hvemig til tekst ræðst af
þeim lærdómi sem fæst af því að þekkja
eigin viðskiptaferla svo vel að hægt sé
að aðlaga nýfenginn skilning á
undirliggjandi þáttum til árangurs.
Eftiröpun
Upphaflega snerist mótandi
samanburður aðallega um grein-
ingu á eiginleikum vöru samkeppnis-
aðila4. Með þessu var einfalt að
sniðganga kostnaðarsama þælti við
vömhönnun og þóttu Japanar
einstaklega lagnir við þetta á
endurreisnartíma viðskiptalífs þeirra
eftir stríð. Var ekki laust við að
samkeppnisaðilar notuðu orð eins og
siðleysi og þjófnað þegar fjallað var um
framgöngu Japana. Japanamir létu ekki
eftiröpun duga heldur fundu leiðir til að
endurbæta ferli við framleiðslu vöru
sinnar. Asamt kænlegri markaðssókn
inn á vestræna markaði bætti það
markaðsstöðu þeirra og kom illa við
helstu samkeppnisaðila.
Samanburður á lykilferlum
samkeppnisaðila varð ýmsum band-
arískum stóríyrirtækjum til bjargarþegar
þau áttuðu sig á því að til þess að geta
staðist innrás hinna nýju keppinauta
þurftu þau að ná sambærilegum árangri
af lykilferlum framleiðslu sinnar ættu
þeir að standast samkeppnina. Það varð
þó fljótlega ljóst að erfitt og
kostnaðarsamt var að reyna að ná
umbótum á viðskiptaferli með
samanburði við samkeppnisaðila sem
höfðu lítinn áhuga á því að láta
nauðsynlegar upplýsingar af hendi.
Þeir sem unnu að gæðastjórnun sáu
tækifæri til mótandi samanburðar við
það að bera saman viðskiptaferla milli
atvinnugreina þar sem sömu viðkvæmni
gætti ekki og innan greinar. Um leið
skapaðist leið til að vinna að slíku milli
fyrirtækja og stofnana sem ekki hafa
hagnað að leiðarljósi.
Lykilspumingar
Idag hefur mótandi samanburður
þróast yfir í það að fyrirtæki notfæra
sér mótandi samanburð við stefnu-
mótun þar sem stefna samstarfsfyrir-
tækja er til skoðunar. A tímum vaxandi
alþjóðavæðingar má ætla að mótandi
samanburður á því sviði verði næsta
skref þessarar þróunar.
Við skipulagningu mótandi samanb-
urðar er lykilspurningin: hvaða
viðskiptaferil á að skoða? Einnig þarf
að ákveða hvaða mælingar þurfi að gera,
meta styrkleika og veikleika þess ferils
sem valinn hefur verið og loks að ákveða
til hvaða fyrirtækis skuli leitað um
samanburð. Það sem ræður vali á þeim
ferli sent skoða á tengist stefnumótun
íyrirtækis og gæðaþroska. Áherslan er
því á þá lykilferla sem hafa bein áhrif á
ánægju viðskiptavina og veitt geta
fyrirtæki samkeppnisyfírburði í
framtíðinni.
Gæðaþroski
Arangur getur ráðist af því hvern
gæðaþroska lýrirtækið hefur til að
bera. Fyrirtæki sem ekki hafa kornið af
stað gæðastarfi og byggja rýni á ferla
sína einvörðungu á mati á skilvirkni og
árangri af úttaki þeirra, búa ekki yfir
nægilegum þroska til þess að hefja
mótandi samanburð. Þau fyrirtæki sem
hafið hafa gæðastarf og byggja ferlarýni
sína á fyrirbyggjandi þáttum, t.d. við
hönnun og framleiðslu, hafa náð þeim
þroska að geta tekið þátt í mótandi
samanburði sem unnin er af hagsmuna-
aðilumatvinnugreinareðaafþriðjaaðila.
Bjóðist slíkt tækifæri er æskilegt að
fyrirtæki grípi það og notfæri sér þá
reynslu sem við það fæst. Fyrirtæki sem
hafa náð valdi á innra gæðastarfi sínu
og hafa náð þeim þroska að vinna með
samstarfsaðilum sínum geta einnig
notfært sér mótandi samanburð utan
atvinnugreinar sinnar meðan fyrirtæki
þar sem sjálfstýrt gæðastarf er ríkjandi
á öllum sviðunt notast skipulega við
mótandi samanburð.
Ferli mótandi samanburðar byggir á
lærdómi með því að leita uppi
framúrskarandi framkvæmd viðskipta-
ferla og því að aðlaga árangursþætti að
þörfum fyrirtækis.Þannigýtirþaðeinnig
undir lærdóm með stöðugum úrbótum
og hjálpar lærdómsfýrirtæki við að auka
getu til að móta framtíð sína.
1 Byggt á grein höfundar, Benchmarkini; -
A Management Tool. Greinina í heild má
nálgast á vefslóðinni http://www.hi.is/
—helgig/ þar sem fyrst skal valinn
hlekkurinn: Stefnumótun og síðan: Grein
um benchmarkinu.
2 Svo skilgreint af Fred Bowers, corporate
benchmark manager for Digital Equipment
Corporation, í fyrirlestri á ráðstefnu um
„benchmarking" hjá The American
Productivity and Quality Center (APQC)
árið 1992. Sjá Watson, Gregory H. 1993:2.
Strategic Benchmarking. John Wiley
and Sons lnc., USA. ÍSBN 0 471 58600 5.
3 Sjá hjá Cook, Sarah. 1995:13. Practical
Benclunarking Kogan Page, London.
ISBN 0 7494 1551 7.
4 E. Reverse Engineering
3