Vísbending - 14.05.1999, Blaðsíða 2

ISBENDING
Að hugsa það óhugsanlega
r
byrjun áratugarins hófst merkileg
stjórnunartilraun fyrir opnum
tjöldum hjá danska heyrnar-
tækjaframleiðandanum Oticon. Eftir
margra ára kreppu fyrirtækisins var
ákveðið að ráða viðskiptaskátann Lars
Kolind til þess að rífa þetta gamla
rótgróna fyrirtæki upp úr þeim farvegi
sem virtist liggja beint inn í endalokin.
Þessi fremur afkáralegi en geðþekki
piltur kom íram með djarfar hugmyndir
um endurskipulagningu fyrirtækisins.
Eitt aðalslagorð endurskipulagningar-
innar var „að hugsa það óhugsanlega“.
Framtíðarsýn
Með þessu slagorði var Lars Kolind
að leggja áherslu á að allir
starfsmenn fyrirtækisins yrðu að leggja
sig fram til þess að fmna nýja leiðir til
árangurs fyrir fyrirtækið. Framtíðar-
hugsuðurinn Herman Kahn varð einnig
þekktur fyrir sama slagorð þegar hann
sagði fólki „að hugsa það óhugsanlega"
til þess að undirbúa sig fyrir
kjamorkustyrjöld. Ef fólk mundi gera
það þá væri alger upplausn í þjóðfélagi
eftir kjamorkustyrjöld ólíklegri vegna
þess að afleiðingarnar myndu ekki koma
jafnmikið á óvart. Lars Kolind notaði
slagorðið til þess að ýta undir nýsköpun
í fyrirtækinu Oticon. Herman Kahn
notaði það til þess að fá fólk til að hugsa
um það sem gæti orðið, jafnvel þó að
það virðist útilokað. Markmið Kahns
var að búa til framtíðarsýn, sviðsmyndir
af framtíðinni, sem gætu hjálpað fólki að
takast á við veruleikann í þeirri mynd
sem hann birtist. Báðar útfærslumar era
nátengdar stefnumótunarhugtakinu.
Hugtakið stefnumótun
Stjórnunar- og stefnumótunar
fræðingurinn Henry Mintzberg
hefur einmitt bent á mismunandi notkun
og skilgreiningu stefnumótunar-
hugtaksins. Flestir hugsa um
stefnumótun sem áætlun eða áform,
stefnu eða röð framkvæmda sem er
ákveðin að yfírlögðu ráði. Sem áætlun
er stefnumótun ætlað að marka hvemig
á að ná ákveðnum áfanga eða yfirstíga
ákveðinn þröskuld. Búa verður til
einhverja spá um framtíðina til þess að
byggja áætlunina á, ólíkar sviðsmyndir
af því sem gæti gerst í framtíðinni.
Stefnumótun þarf þó ekki, skv.
Mintzberg, að vera annað en
kænskubragð eða brella til þess að snúa
á andstæðinginn en það er bæði
sérhæfðari og afmarkaðri áætlun en
áætlun sem miðar að heildarstefnu
fyrirtækis. Önnur útfærsla er sú að
stefnumótun sé ákveðið mynstur
aðgerða, hvort sem þær era meðvitaðar
eða ómeðvitaðar. Þá er stefna fyrirtækis
ekki einungis að yfirlögðu ráði heldur
einnig ákveðin afleiðing af venjum og
árangursríkum aðgerðum sem hafa,
ómeðvitað, áhrif á stefnu fyrirtækis.
Fjórða útfærslan eða skilningurinn
á stefnumótun skv. Mintzberg er
stefnumótun sem hlutverk eða staða,
þ.e. hvemig fyrirtæki er staðsett í því
umhverfi sem það starfar í. Sérstaklega
heíúr Harvard-prófessorinn Michael E.
Porter haldið þessu á loft með því sem
hann kallar almennu stefnurnar (e.
generic strategies) en þá eiga fyrirtæki
að einbeita sér að því að staðsetja sig á
markaði annaðhvort með aðgreiningu
(byggja á vöramerki eða markaðskima)
eða kostnaðaryfirburðum (byggja á
lægra vöruverði).
Heildarsýn
Fimmta skilgreiningin sem Mintzberg
hefúr fundið er að stefnumótun sé
viðhorf eða heildarsýn, að stefnumótun
sé hugtak sem lýsir sameiginlegri sýn
starfsmanna eða öllu heldur ákvarðana-
taka í fyrirtæki. Stefnumótun sem viðhorf
sameinar starfsmenn undir sam-
eiginlegum fána ákveðinna hugmynda
eða sameiginlegum tilgangi. Með því
„að hugsa það óhugsanlega" var Lars
Kolind að búa til þennan sameiginlega
tilgang starfsmanna Oticon.
Peter Drucker, faðir stjórnunar-
ffæðanna, talar um „markvissa aðgerð“
þegar hann talar um stefnumótun og
mikilvægi markmiða. Um markmið hefúr
hann sagt: „Öll fyrirtæki þurfa einföld,
skýr markmið sem þjappa fólki saman.
Það sem á að gera verður að vera nógu
skýrt og stórt til þess að veita fólki
sameiginlega hugsjón. Markmiðin sem
fylgja verða að vera skýr, öllum kunn og
haldið á loft. Við heyram mikið tal um
„fyrirtækjakúltur“. En það sem við
eigum raunverulega við er skuldbinding
í öllu fyrirtækinu við sameiginlegan
tilgang og gildi. An slíkrar
skuldbindingar er ekkerl fyrirtæki,
aðeins múgur. Verkefni stjómar
fyrirtækis er að upphugsa, setja og vera
lifandi dæmi um slíkan tilgang, gildi og
markmið.“
Steíhuyfirlýsingin
Lars Kolind kynnti nýja stefnumótun
Oticon í plaggi sem hann kallaði
„verkefni 330“. Markmiðið var skýrt:
„Við stefnum að því að verða leiðandi í
ffamleiðslu á heýmartækjum undir lok
aldarinnar." Verkefnin vora eftirfarandi:
,,-Að skilja viðskiptavinina svo vel
að við getum þróað vörar og þjónustu
sem era nákvæmlega eins og þær eiga
að vera á hverjum tíma og hægt er að
selja fyrir hátt verð samanborið við
kostnað.
-Að þróa betri og fleiri „ffamleiðslu-
lega vinaleg" heymarhjálpartæki sem
hægt er að framleiða á skemmri tíma en
nú er gert.
-Að stýra innkaupum og ffamleiðslu
þannig að viðskiptavinurinn geti alltaf
fengið það sem hann vill, með lágmarks
biðtíma.
-Að aðstoða sölufyrirtæki á svo
áhrifaríkan hátt að þau verði betur sam-
keppnishæfari en áður á sínum eigin
mörkuðum.
-Að stjóma á skilvirkan hátt,
einfaldlega og eins hagkvæm og
mögulegt er.“
Spaghettí
Skipulag Oticon er oft nefnt sem dæmi
um óhefðbundið skipulag í fyrirtæki.
Skipuritið er flatt og byggir fyrst og
fremst á samskiptum manna á milli.
Kolind sagði strax í upphafi: „[Það] sem
við þuríúm er allt öðruvísi skipulags-
heild en sú sem við þekkjum í dag.“
Skipulagið sem til varð var nefnt
„spaghettí". Aðallega era fjórir þættir
sem einkenna það skipulag sem sumir
hafa kallað „brjálað“ skipulag. Fernt
einkennir „spaghettí“ fyrirtækið:
1. Störf eru hönnuð til að mæta
hæftleikum og þörfum starfsmanna. í
stað þess að hver einstaklingur hafí eina
meginstarfsskyldu, hafa flestir starfs-
menn margar starfsskyldur. Sumar af
þessum starfsskyldum era fyrir utan hið
hefðbundna hæfíleikasvið eða menntun
starfsmanna.
2. Fonnlegt skipulag er horfíð. Það
eru engar dei ld i r, engir titlar. Ölluer skipt
upp í verkefni sem eru afgreidd þegar
þeim er lokið. Ekkert stigveldi ríkirheldur
miklu ffekar net af sérfræðingum sem
hafa óformleg samskipti sín á milli.
Starfsfólkið er hópur fólks sem hefur
sameiginleg gildi, stefnu og markmið að
leiðarljósi, hópur einstaklinga sem hefur
ffelsi til að taka framkvæði og látahlutina
gerast.
3. Hin hefðbundna skrifstofa er
horfin. Enginn er bundinn ákveðinni
skrifstofú eða ákveðnu skrifborði lengur
en hann vill. Fyrirtækið er eitt
vinnusvæði, fúllt af vinnustöðvum sem
allir geta notað. Allar vinnustöðvarnar
era þær sömu: skrifborð (engar skúffur),
tölva, farsimi og karfa sem geymir að
hámarki 30 skjöl og 8 skjalamöppur.
(Framhald á síðu 4)
2