Vísbending - 06.08.1999, Blaðsíða 2

V
ÍSBENDING
Þekkingarstj ómun
Eitt það nýjasta í stjómunar-
geiranum er það sem kallað er
þekkingarstjómun. Hugmyndin
í sinni einföldustu mynd snýst um að
stjórna þekkingu í fýrirtækjum þar sem
þekking er að margra áliti mikilvægasta
auðlindin. Sagt er að þekking sé
mikilvægasti styrkleikinn og hæfileiki
fýrirtækis til að læra líklegastur til þess
að gefa fyrirtæki samkeppnisforskot á
keppinautana.
Þekking sem eign
að er að mörgu leyti fróðlegt að velta
fýrir sér tilurð þekkingarstjómunar.
I sjálfu sérerhugtakið ekki nýtt afnálinni;
stjómunargúrúinn Peter Drucker hefúr
talað um þekkingarstarfsmenn og
stjórnun þeirra í hálfa öld og þá er
visindastjórnun Taylors í upphafi aldar-
innar að mörgu leyti svipuð, að nota
skynsemina frekar en dugnaðinn. Það
er þó ekki fyrr en í kjölfar tölvu- og
upplýsingarbyltingarinnar og þá
aðallega á þessum áratug sem þekkingar-
stjómun hefur fengið vemlega athygli.
Þó að þekking, sérstaklega á viðskipta-
vinum og keppinautum, hafi alltaf þótt
mikilvæg hefur aldrei fyrr verið litið á
þekkingu sem eign og að fyrirtæki beri
að nálgast hana eins og eign.
Ráðgjafar hafa sérstaklega tekið
þessu hugtaki fegins hendi, enda hin
ágætasta búbót á þeim bænum. Þegar
rýnt er í þekkingarstjórnun þá sem
ráðgjafar eru tilbúnir að hjálpa
fyrirtækjum að innleiða kemur i Ijós að
þekkingarstjómun felur í sér mjög vítt
svið af verkefnum sem leiða til aukins
upplýsingaflæðis eða geyma og deila
upplýsingum í fýrirtæki. Oft er talað um
miðlægan gagnagrunn og samskipta-
kerfi sem mikilvægustu þættina.
Upplýsingar og þekking
Hugmyndin á bak við þekkingar-
stjómun er sú að þekking fyrirtækis
glatist nema sérstaklega sé haldið utan
um hana. Gerður er greinarmunur á
tvenns konar þekkingu, þekkingu sem
er að fínna í gagnagrunnum fyrirtækis
og þekkingu sem er að finna í starfs-
mönnum. Sumir vilja þó fara aðra leið til
að útskýra þekkingu þar sem hug-
tökunum „þekking“ og „upplýsingar"
er oft mglað saman, en það hefur valdið
ákveðnum misskilningi í umræðunni.
Peter Dmcker gerir ágætan greinannun
þama þegar hann talar um að þekking
sé upplýsingar notaðar á framleiðinn
hátt. Þar með er hægt að gera greinarmun
á stjórnun þekkingar og stjórnun
upplýsinga. Flestir virðast sammála um
tvennt, annars vegar að þekkingu er
fyrst og fremst að finna í fólki og hins
vegar að þekking er stöðugt flæði. Sem
slík verður þekking til hjá starfsmanni
og i samskiptum starfsmanna.
Þrenns konar þekking
A ðreynaaðlýsaþekkinguogáhrifum
xVþekkingar hefur reynst þrautin
þyngri. Lærdómskúrfa Arrows stendur
þó enn fyrir sínu og sýnir að með aukinni
þekkingu lækkar kostnaður í fýrirtæki.
Starfsmenn læra að gera hlutina á
einfaldari og ódýrari hátt — á skilvirkari
hátt. Þetta segir þó ekki nema hluta af
sögunni vegna þess að þekking hefur
miklu stærra hlutverki að gegna í
fyrirtæki. Peter Drucker hefúr talað um
þrenns konar þekkingu sem fyrirtæki
þurfa: (1.) stöðugar umbætur á framboði
og ferli, sem er þekkt sem hið japanska
Kaizen; (2.) hagnýta núverandi
þekkingu til þess að búa til nýtt framboð
og ferli; og (3.) nýsköpun, þ.e. nýta
breytingar sem tækifæri til að búa til
annars konar framboð.
Lærdómsíýrirtækið
r
Ameðan þekkingarstjórnun gengur
út á að stjórna þeirri auðlind sem
þekking er, er hægt að finna annan
fræðagrunn sem tjallar um hvemig hægt
er að öðlast þessa þekkingu, þ.e.
lærdómsfyrirtækið. I honum má finna
hugmynd hliðstæða þeirri sem felst í
framsetningu Druckers á þrenns konar
þekkingu, þá er talað um lykkju-lærdóm:
(1.) einnar lykkju lærdóm sem er lýst
sem viðleitni til að bregðast við
vandamálum; (2.) tveggja lykkna
lærdóm sem gengur út á að læra hvemig
á að læra; og (3.) þriggja lykkna lærdóm
sem er lýst sem tilraun til að endurskoða
tilganginn eða homsteininn sem allt er
byggt á, spyrja hvað fyrirtækið sé og
hvað það eigi að vera. Hvernig sem litið
er á þekkingu ræðst mikilvægi hennar af
árangri; gæðin en ekki magnið er það
sem skiptir sköpum. Þess vegna er það
ein mikilvægasta þekking fyrirtækis að
vita hvað það þarf að vita.
Þekkingarstarfsmaðurinn
Smám saman hefur meirihluti starfa
verið að færast úr höndum starfs-
manna í huga þeirra. Þekking hefurtekið
við af handafli. Þekkingarstarfsmenn
hafa smám saman orðið sérhæfðari sem
þýðir að mörg nútímafyrirtæki eru
samansafn af sérfræðingum sem
fyrirtækið sameinarí nafni sameiginlegra
markmiða. Stjórnunin er í eðli sínu sú
sama, að gera auðlindir fyrirtækis sem
skilvirkastar. Þó ekki aðeins að gera
hlutina rétt heldur einnig gera réttu
hlutina, svo að orð Druckers séu notuð.
Þekkingarstjómunin felst í því að búa til
umhverfi þar sem starfsmenn geta unnið
saman og deilt þekkingu sinni. Það þýðir
að skapa verður traust á milli starfs-
manna um Ieið og byggt er á hvatningu.
Þekkingarfyrirtækið þarf þó ekki
einungis að stjóma og nýta þá þekkingu
sem það hefur heldur þarf það stöðugt
að ná sér í og skapa nýja þekkingu.
Það hefur oft verið bent á að þekking
fyrirtækja er ekki skráð í efnahags-
reikningi sem þýðir væntanlega að þessi
þekking er vanmetin hjá fýrirtækjunum.
Sumir hafa reynt að útskýra hlutabréfa-
virði í hugbúnaðarfyrirtækjum með
þekkingu. Vandamálið er hins vegar að
ef þekking er fyrst og fremst til í fólki þá
er ekki hægt að segja að fýrirtækin eigi
þessa þekkingu þar sem það á ekki
starfsmennina. Nær væri því að segja
að fyrirtækin leigi þessa þekkingu.
Heili íýrirtækis
Hugsanlegt er að lýsa þekkingarkerfi
fýrirtækis sem heila fyrirtækis, sem
getur lært, geymt, hugsað og kennt, er
framleiðandi hugmynda, stýrir meðvit-
uðum og ómeðvituðum viðbrögðum og
jafnvel tilfinningum. Sem lifandi vera
verður fyrirtæki að sumu leyti auð-
skiljanlegra þó að það verði að mörgu
leyti óskiljanlegt. Fyrirtækjaheilinn
hlýtur þá að vera samansafn annars
vegar af líkamlegu og andlegu umhverfi
starfsmanna, af stefnumörkun og
hugsýn, reglum, hefðum, fyrirtækja-
sögum sem ræður viðbrögðum
fyrirtækis og hins vegar af samansafni
af ólíku fólki sem hugsar og fær
hugmyndiríýrirhönd fyrirtækis. Heilinn
sem kerfí verður að reyna að fylgjast
með því sem er að gerast, öðlast skilning
á fyrirtækinu svo að það geti læknað sig
og ræktað sjálft og á aðstæðum svo að
það geti fundið sér lífsviðurværi og
dafnað. Spurningar sem það þarf
stöðugt að spyrja sig eru: Hvað þarf ég
að vita til þess að lifa og dafna? Hvað
veit ég núna? Hvernig næ ég í þá
vitneskju sem mig vantar? Það er heilans
mál og kjami þekkingarstjórnunar.
Helstu fræðimenn sem fjallað hafa um
þekkingarstjórnun á síðustu árum eru
Prusak og Davenport (Working
Knowledge, 1998), Saint-Onge, Goshal og
Bartlett (The Individualised Company,
1998), Edvinson, Stewart (Intellectual
Capital, 1997), Nonaka og Takeuchi (The
Knowledge Creating Company, 1995).
2