Vísbending - 13.08.1999, Blaðsíða 3

ISBENDING

I Ir mviðir i íyrirtæk É
Magnús í. Guðfinnsson
viðskiptafræðingur
Ymsar aðferðir hafa verið notaðar
við að meta samkeppnisstöðu
fyrirtækja í gegnum tíðina og
hefur ákveðið líkan, svonefnt „SVOT“,
sem stendurfyrir „styrkleikar, veikleikar,
ógnanir og tækifæri", verið talsvert
notað við slíka greiningu.
Uppruni
Harvard-prófessorinn Chamberlin
var með þeim fyrstu sem fjallaði um
styrkleika og veikleika fyrirtækja og
hvemig þau beita einstökum auðlindum
sínum til að öðlast aukna samkeppnis-
hæfni í riti árið 1933. Umræðan um
auðlindamyndun og nýtingu auðlinda
í samkeppni hefúr verið kölluð „verð-
mætasýn“ (e. resource-based view) og
er þá verið að vísa í verðmætasköpunina
í einstökum fyrirtækjum. Sérstök áhersla
er lögð á hvernig fyrirtæki nýta einstakar
auðlindir sem þau búa yfir á markvissan
hátt í samkeppni.
Rökin að baki hugtakinu SVOT em
þau að fyrirtæki sem beita innri
styrkleika við að nýta tækifæri sem gefast
í umhverfinu en vinna jafnframt að því
að verjast ógnunum úr umhverfinu og
forðast um leið innri veikleika séu líklegri
til að ná samkeppnisforskoti en önnur
fyrirtæki (Bamey 1995).
Rannsóknir á samkeppnishæfni em
iðulega byggðar á hugmyndum um
tækifæri fyrirtækja, í anda hugtaksins
SVÓT, en slíkar rannsóknir segi þó
einungis hálfa söguna. Rannsóknir á
innri styrkleikum og veikleikum verða
líka að koma til ef úttekt á samkeppnis-
hæfni á að teljast fullnægjandi.
Þegar samkeppnisforskot er rann-
sakað með því að skoða verðmæta-
myndun í fyrirtækjum er athyglinni beint
frá viðkomandi atvinnugrein í heild að
einstökunr fyrirtækjum. Þegar verð-
mætasýn er höfð að markmiði er fyrir-
tækið skoðað sem samansafn áþreif-
anlegra og óáþreifanlegra auðlinda og
meginástæður fyrir velgengni hvers
fyrirtækis eru skoðaðar út frá megin-
hæfni, venjum og þekkingu.
Verðmætasýn
Auðlindir geta verið samofnar
fyrirtæki. Einnig er mögulegt að
komast yfir auðlindir með yfirtöku eða
samrunavið annað fyrirtæki. Auðlindir
sem nýttar eru innan fyrirtækis og ganga
ekki kaupum og sölum eru líklegastar til
að leiða af sér samkeppnisforskot á
markaði. Dulin þekking (e. tacit
knowledge) er dæmi um auðlind sem
mjög erfitt er fýrir keppinauta að láta
aðrar auðlindir leysa afhólmi. Gott dæmi
um duldaþekkingu hérlendis sem næsta
ómögulegt er að leysa afhólmi er þekking
aflaskipstjóra. Kunnátta þeirra berst
frá manni til manns, hún tengist reynslu
þeirra og það tekur yfirleitt langan tima
að byggja hana upp. Samkvæmt
verðmætasýninni verður varanlegt
samkeppnisforskot að byggja á
forsendununr sem sýndar eru á mynd 1.
Vöxtur fyrirtækja
Ivíðara samhengi er eðlilegt að spyrja
hvort SVÓT-greiningin veiti svör við
spumingum eins og hvaða eiginleikar
eða rekstrarþættir það séu sem eru
lykillinn að rekstri framúrskarandi
fýrirtækja og, í framhaldi af því, hvað
orsakar það að ákveðin fýrirtæki vaxa
meira en önnur í sömu grein. Nýleg
Mynd 1. Forsendur
verðmœtasýnar
Já
Viðeigandi? j
Já
Hreyfanleg?
Ekki mögulegt að herma
eftir eða skipta um?
Verðmæt?
Heimild: Bamey (1991; Haanes (1998)
Til að tiltekin auðlind leiði til yfirburða á markaði þegar til
lengri tíma er litið þarf hún að standast fimm eftirfarandi
forsendur: verðmæti (e. value) (Er auðlindin verðmæt, þ.e. er
viðskiptavinurinn reiðubúinn að greiða fyrir hana?); hversu
sjaldgæf (e. rare) er auðlindin (í samanburði við aðrar auðlindir);
er ómögulegt að leysa hana af hólmi (e. not imitable); er hægt
að virkja (e. mobilize) auðlindina; hentar hún vel (e. appropriate)
stefnu fyrirtækis og samkeppnisumhverfinu sem það keppir í?
rannsókn bendir til þess að hvorki
hagfræðingar, stjómunarsérfræðingar
né sérfræðingar við viðskiptaháskóla
hafi komist að fullnægjandi niðurstöðum
um ástæður fýrir vexti fýrirtækja.
Varanleghæfni
Þó að erfitt sé að sýna fram á
nákvæmlega hvaða þættir eru
ráðandi hvað vöxt fýrirtækja áhrærir á
mikil breyting sér stað urn þessar rnundir
í skrifum um stjómun. Menn hafa fallið
frá því að skoða fyrirtæki sem
„framleiðsluvélar", þeir litu á þau um
tíma sem stofnanir og nú loks sem
einingar sem leitast við að auka kunnáttu
og hæfni sína.
Samkvæmt hugtakinu um
meginhæfni íýrirtækis vaxa sum fýrirtæki
hraðar en önnur þegar til lengri tíma er
litið vegna þess að þau búa yfir
varanlegri hæfni sem erfitt er fyrir að
aðra að ná. Mynd 1 sýnir aðferð við að
komast að og sigta út auðlindir sem
skiptahöfuðmáli fýrir samkeppnishæfni
fýrirtækis til lengri tíma. Erfitt er að
útskýra hvemig fyrirtæki vaxa vegna
þess að margt bendir til þess að vöxtur
fyrirtækja sé ekki stöðugur heldur
rysjóttur og tilviljanakenndur.
Sigurvegarinn
Höfúndar sem skrifað hafa um
auðlindir fyrirtækja segja vinnu
sína miða að því að komast að hvað það
er í rekstri fýrirtækja sem orsakar að þau
skari fram úr keppinautunum. Bamey
segir nrikilvægt að innviðir fýrirtækja,
jafnt sem tækifæri í ytra umhverfi, verði
athugaðir í fyrirtækjum eins og
verslunarkeðjunni WalMart, sem selt
heíúr tvöfalt á við keppinautana sl. 20
ár og flugfélaginu Southwest Airlines,
sem hefúr aukið hagnað sinn frá ári til
árs þrátt fyrir stórfellt tap annarra
flugfélaga í Bandaríkjunum á árunum
1990-1993.
Samkeppnisumhverfið er ekki orsök
velgengni þessara fýrirtækja sem keppa
við erfiðar aðstæður, þar sem rnikil
ógnun vofir yfir og lítil vaxtartækifæri
eru til staðar, segir Barney. Nærtæk
dæmi er að finna á Islandi, þ.e. fýrirtæki
sem skarað hafa ffam úr til lengri tírna
þrátt fýrir lægðir í efnahagslífinu eða í
greininni sem keppt er í. Rannsóknir á
fyrirtækjum t.d. í sjávarútvegi,
flutningastarfsemi og tölvugeiranum
gætu leitt athyglisverðar staðreyndir í
ljós varðandi styrkleika og veikleika
þeirra í samanburði við önnur fýrirtæki.
Heimildir:
Barney, J.B. (1986). „Types of
Competition and the Theory of Strategy:
Towards an Integrative Framework.“
Academy of Management Review.
Barney, J.B. (1995). „Looking Inside for
Competitive Advantage.“ Academy of
Management Executive.
Chamberlin, E.H. (1933). „The Theory of
Monopolistic Competition.“ Cambridge,
Mass., Harvard University Press.
Economist, 17. júlí 1999 (bls. 90).
Haanes, K. (1998). ^pplied Strategy
Research." Winter 1998, Norwegian
School of Management (Bl).
3