Frjáls verslun - 01.11.2006, Síða 24

þeir sem sjá um að koma nýjum lyfjum á markað, innkaupastjórar
og lykilsölumenn á lykilmörkuðum. Þessir fundir fylgja fastri dagskrá
þar sem rennt er yfir lykiltölur. Í fyrirtækjum sem hafa vaxið jafn
hratt og Actavis er mikilvægt að fylgja vel eftir öllum verkefnum og
ákvörðunum til að tryggja stöðugleika í rekstrinum og geta gripið inn
í ef hlutirnir þróast ekki eins og ætlað var.
Framkvæmdastjórar Actavis eru víðs vegar um heim. Einn er á
Írlandi, einn í Bandaríkjunum, einn í Danmörku og einn í Bretlandi,
en hinir eru hér. Ég er í miklum daglegum samskiptum við fram-
kvæmdastjórana og þeir svo aftur við sitt lykilfólk. Í sambandi við
stjórnendaþjálfun fyrirtækisins hittast svo allir lykilstjórnendur.
Leiðarljós við yfirtökur
- Hvaða þættir ráða mestu þegar þið eruð að kaupa fyrirtæki?
„Við leitum fyrirtækja sem falla að okkar aðalstarfsemi, kaupum
fyrirtæki sem flýta fyrir því að við náum markmiðum okkar. Í dag
erum við helst að leita að markaðsfyrirtækjum þar sem við erum ekki
með starfsemi, þar sem sölustarfsemi okkar er veik fyrir, auk þess
að skoða hvernig við getum aukið vöruvalið. Við höfum skilgreint
hvaða markaði við viljum komast inn á. Þar þarf meira til en bara lyf
og sölufólk. Það er auðvelt að leiðast út í að spá í fyrirtæki í hliðar-
greinum okkar: Við einbeitum okkur bara að þróun, framleiðslu og
sölu samheitalyfja.
Við skoðum veikleika og styrk fyrirtækjanna, skipulag þeirra,
stjórnendur og tækifæri okkar til að bæta rekstur þeirra og okkar eftir
kaupin. Verðið verður auðvitað að vera ásættanlegt. En við getum
bæði haft áhuga á fyrirtæki sem er mjög vel eða mjög illa rekið – for-
sendurnar eru mismunandi.
Við ætlum okkur ekki að reka 25 mismunandi félög – þannig að
eftir kaupin fer samþætting í gang. Hvað varðar Alpharma lokuðum
við til dæmis mörgum skrifstofum – samþætting felur í sér að sam-
þætta rekstur skrifstofa, vöruhúsa og dreifingarkerfis, taka upp mán-
aðarlegt uppgjör, skilgreina markmið viðkomandi fyrirtækis og taka
alla lykilstarfsmenn inn í okkar vinnuferli. Það er óhætt að segja að
ekkert íslenskt félag sé jafnvíða, með jafnmarga starfsmenn og jafn-
samþætta starfsemi.“
- Hvort horfirðu meira á V/H-hlutfall eða EBITDA-hlutfall við
kaup á fyrirtækjum?
„Ég horfi á hvort tveggja, skoða kaupverð og skuldir í samhengi við
framlegð en síðan skiptir miklu máli hvaða lyf fyrirtækið framleiðir,
hvaða markaði kaupin færa okkur og hvernig við getum svo aukið við
það sem við erum að kaupa.“
- Hvernig er hefðbundið ferli Actavis við yfirtöku?
„Á undanförnum árum höfum við skoðað hundruð félaga af öllum
stærðum, þar af um áttatíu félög ítarlega. Athugunar- og síðan yfir-
tökuferlið er vel skilgreint. Við athugum lykilstærðir, framtíðaráætl-
anir, ef þær eru til, og rekstrartölur. Ef kaupáhugi okkar vaknar fáum
við nauðsynlegar upplýsingar hjá fyrirtækinu, spyrjum okkur svo
hvort það sé þess virði að skoða þetta betur og ef svo er athugum við
hvort það sé áhugi á að selja.
Ef menn vilja selja reynum við að ná saman um verð, gera áreiðan-
leikakönnun sem er oftast unnin af starfsfólki okkar, stundum í sam-
vinnu við KPMG.
Við erum í þannig aðstöðu að ef eitthvað er hugsanlega til sölu er
því beint til okkar, en við höfum yfirleitt frekar áhuga á fyrirtækjum
sem eru ekki komin í sölu. Það er oft auðveldara að ná saman um
verð ef menn hafa ekki of fastmótaðar hugmyndir. Við erum þekktir
fyrir að starfa hratt og vel við yfirtökur – það gerir okkur áhugaverða
kaupendur.“
Alpharma 119 milljarðar
- Lýstu kaupunum á Alpharma.
„Kaupin á Alpharma 2005 voru söguleg. Þau eru gott dæmi um hvað
við getum brugðist skjótt við. Við ræktum samband við bankana og
höfðum fyrir nokkrum árum sagt Bank of America að við hefðum
áhuga á þessu fyrirtæki ef sala væri einhvern tíma á dagskrá. Síðan
fréttum við að fyrirtækið væri til sölu og að Bank of America sæi um
FORSÍÐUGREIN • MAÐUR ÁRSINS
Á skrifstofunni. Þar er horft lengra en sjónauki dregur. Í upphafi fundar með framkvæmdastjórninni.
24 F R J Á L S V E R S L U N • 1 1 . T B L . 2 0 0 6