Frjáls verslun - 01.11.2006, Page 26

26 F R J Á L S V E R S L U N • 1 1 . T B L . 2 0 0 6
Bandaríkjunum en það tekur tvö ár að loka þeim, kostar flókið ferli í
samskiptum við yfirvöld og mun hafa í för með sér að um 200 manns
í viðbót verður sagt upp störfum. Við þetta næst sparnaður upp á
14-15 milljónir evra. Sömuleiðis erum við að skoða sölu á einni af
verksmiðjum Alpharma.
Samþættingarferlið undanfarin ár hefur verið ótrúlega umfangs-
mikið – það tekur á að láta ellefu þúsund manns í 32 löndum dansa
í takt, koma hverjum og einum í rétta stöðu. Samþættinguna má
sjá þannig fyrir sér að öllum vinnufærum Akureyringum hefði verið
dreift á 32 lönd, búin til ein keðja þar sem hver og einn hefði sitt
hlutverk og látin stefna í sömu átt. Í allt höfum við sagt upp fimm
þúsund manns á undanförnum fjórum árum.
Mörg fyrirtæki taka ekki nóg á í samþættingu þegar þau kaupa
fyrirtæki: Alpharma og Pliva eru bæði dæmi um fyrirtæki sem ekki
gerðu það. Pliva lækkaði í verði um þrjátíu prósent á fimm árum
– það næst einfaldlega enginn árangur ef ekki er samþætt. Það er
vissulega erfitt að segja upp fólki en uppsagnir eru hluti af því að ná
nauðsynlegri hagræðingu.“
- Hvaða Actavis-hugsun er það sem þið reynið að koma inn hjá fyrir-
tækjum ykkar?
„Það er skýrt hvað við ætlum okkur: 15-20 prósent vöxtur á hverjum
markaði, að við séum meðal fimm stærstu á hverjum markaði og
skýrt hvaða lyf við viljum þróa og selja. Allt þetta er einfalt að mæla
og því erfitt að fela sig á bak við það að menn skilji ekki að hverju
er stefnt. Lyfjaumhverfið er svo flókið að það er nauðsynlegt að hafa
allt sem allra einfaldast.“
Baráttan við Barr um Pliva
- Fram eftir árinu glímduð þið við bandaríska fyrirtækið Barr um
yfirtöku á króatíska fyrirtækinu Pliva. Hvers vegna teygðuð þið
ykkur ekki lengra og náðuð fyrirtækinu í stað þess að gefast upp?
„Það var ekki erfitt að hætta við kaupin. Það er munur á að hætta og
gefast upp! Skoðum aðeins samhengið. Við höfum skoðað um áttatíu
fyrirtæki ítarlega og keypt 25. Árið 2004 skoðuðum við til dæmis eitt
fyrirtæki í hálft ár. Þau kaup hefðu styrkt stöðu okkar verulega, en á
endanum náðum við ekki saman um verð.
Með Pliva hefðum við orðið þriðja stærsta fyrirtækið og náð
takmarki okkar á mjög mörgum mörkuðum. Það er mjög freist-
andi fyrir forstjóra að láta slag standa þegar maður er búinn að eyða
miklum tíma í samninga – egóið hleypir mönnum líka oft lengra en
skynsamlegt er. Við höfum hins vegar haldið þeim aga að þó kaupin
virðist skynsamleg og þjóna markmiðum fyrirtækisins, þá dugir það
ekki ef verðið er ekki fjárhagslega rétt.
Varðandi Pliva-kaupin hefðum við getað haldið áfram í samræmi
við markmið okkar, en við gátum ekki réttlætt fyrir okkur hærra verð
þó að við hefðum fé til þess. Það er einfaldlega aldrei hægt að rétt-
læta yfirboð því á endanum snýst þetta um arðsemi fyrir hluthafa.
Kaupin þrýsta augljóslega á Barr – aðeins ein spurning skiptir máli;
skila Pliva-kaupin hærra hlutabréfaverði?“
- Þið sýnduð þá markaðnum að þið eruð kaupglaðir en borgið ekki
hvað sem er!
„Þeir sem hafa fylgst með Pliva-málinu fengu sannarlega staðfest enn
og aftur að Actavis heldur í það prinsip að yfirborga ekki. Þetta hefur
í raun styrkt okkur sem leiðandi fyrirtæki í yfirtökum.“
Fjármögnun á yfirtökum
- Hvernig standið þið að fjármögnun þegar þið kaupið fyrirtæki?
„Það er háð eðli og stærð kaupanna. Almennt höldum við okkur
innan ákveðins ramma, höldum okkur vel fyrir innan þá fjórföldu
framlegð í samhengi við skuldsetningu sem þykir eðlilegt og þannig
fáum við bestu kjör. Okkar staða er sterk. Af íslenskum fyrirtækjum
eru það aðeins við og bankarnir sem eiga kost á svo góðum lána-
kjörum, 50-80 stig yfir líbor. Þetta er staðfesting á að við erum
eðlilega skuldsett. Við einbeitum okkur að því að hafa jafnvægi í
Róbert Wessman ásamt fjölskyldu. Eginkona hans
er Sigríður Ýr Jensdóttir heimilislæknir, en þau hafa
verið saman frá því þau voru 17 ára. Þau eiga tvö
börn, Jens Hilmar, 5 ára, og Helenu Ýr, 8 ára .Róbert
er fæddur 1969 og útskrifaðist úr viðskiptafræði frá
Háskóla Íslands 1993. Vann hjá Samskipum bæði
á Íslandi og í Þýskalandi. Hann varð forstjóri Delta
1999, síðar forstjóri Pharmaco, en nafni þess var
breytt í Actavis 2004.