Frjáls verslun - 01.11.2006, Qupperneq 28

28 F R J Á L S V E R S L U N • 1 1 . T B L . 2 0 0 6
skuldsetningu og að taka inn hlutafé. Ávöxtun í Actavis hefur að
meðaltali verið 59 prósent á ári síðan 1999 sem er einstök ávöxtun.“
- Hvaða bönkum vinnið þið einkum með?
„Við vinnum með um þrjátíu erlendum bönkum og leggjum mikla
vinnu í að rækta þessi sambönd vel svo að bankarnir geti verið
tilbúnir að stökkva til með okkur ef á liggur eins og oft gerist. Í dag
eru það stórir erlendir bankar eins og Abn Amro, Bank of America,
UBS, JP Morgan og HSBC, en þeir skipta svo aftur við marga meðal-
stóra banka sem koma að lánunum.
Þetta er dálítið annað en 1999 þegar Íslandsbanki hætti að lána
okkur og okkur vantaði 200-300 milljónir króna til að halda áfram.
Þá var það Kaupþing og Búnaðarbankinn sem brugðust við. Seinna
varð Hamburgische Landesbank, síðar HSH, fyrsti erlendi bankinn
til að lána okkur.“
Hátt flækjustig
- Hvernig er aðgangi að mörkuðum háttað. Getið þið til dæmis
framleitt lyf í Búlgaríu og selt í Bandaríkjunum?
„Flækjustigið í okkar geira er gríðarlega hátt. Það tekur tvö ár að þróa
samheitalyf, sýna fram á að það hafi sömu virkni og sama geymsluþol
og frumlyfið og að verksmiðjurnar standist kröfur markaðarins. Í
Bandaríkjunum er það Food and Drug Administration sem gerir
úttekt á lyfjum, í ESB eru það ein eða fleiri yfirvöld. Það eru varla
jafnstrangar gæðakröfur í nokkrum öðrum geira: 1.400 starfsmenn
sinna gæðamálum hjá Actavis – það dugir auðvitað ekki að lyf virki
bara í 99 prósent tilvika!
Við höfum eytt stórum upphæðum í að endurbyggja tíu verk-
smiðjur svo athyglin hefur verið á byggingarframkvæmdum um leið
og fyrirtækið hefur vaxið. Hluti af þessari uppbyggingu er gríðarlegt
gæðakerfi, það er gerð nákvæm úttekt á verksmiðjunum til að kanna
hvort þær standist gæðapróf eða ekki. Okkar verksmiðjur eru með
því besta sem þekkist í dag, við erum með tíu ára forskot á það sem
tíðkast í Bandaríkjunum.
Mikilvægustu markaðirnir
- Austur-Evrópa og Asía eru hraðvaxandi markaðir. Hvor mark-
aðurinn verður ykkur mikilvægari á næstu fimm árum?
„Markaðir okkar skiptast í þrennt: Bandaríkjamarkaður, Vestur-Evr-
ópa og Mið- og Austur-Evrópa. Við teljum að vöxtur okkar verði
mestur í Bandaríkjunum og í Mið- og Austur-Evrópu en almennt
skiptir síðastnefndi markaðurinn líklega mestu máli.
Ef við lítum víðar eygjum við tækifæri á fleiri stöðum þar sem
markaðurinn er ekki mjög þróaður, til dæmis í Mið-Austurlöndum.
Í Asíu erum við með verksmiðju og sölu í Indónesíu og Kína. Í
þessum löndum er margt fólk, lítil kaupgeta en við reiknum með
að það muni breytast og þá er gott að vera kominn á markaðinn.
Sama gildir um aðra Asíumarkaði, fáir stórir þar og sala samheita-
lyfja lítil. Þetta á til dæmis við um Japan. Þar er flókið að komast
inn, nauðsynlegt að hafa samstarfsaðila en seinlegt að finna þá – við
erum að vinna í því.
Bæði Kína og Indland eru áhugaverð lönd, kaupgetan enn lítil
en vaxandi millistétt. Þessi lönd eru áhugaverð fyrir okkur því þarna
er hægt að fá hráefni, byggja upp þróunarstarf og framleiðslukostn-
aður er lágur. Gæðakröfur í Kína eru minni en við erum vön, verðið
markast af því en við höfum séð til dæmis á Möltu að gæðakröfurnar
aukast með tímanum og þá detta þeir út sem standast þær ekki. Á
fáum árum höfum við orðið stærsta samheitalyfjafyrirtækið á Möltu.
Við opnuðum litla skrifstofu á Indlandi upp úr 2000 til að læra á
landið, keyptum svo þróunareiningu í Bangalore og höfum stækkað
rannsóknastofurnar og nú nýverið byggt þróunarverksmiðju fyrir
hráefni. Þarna stefnum við að því að þróa og framleiða hráefni og
lyf fyrir Bandaríkja- og Evrópumarkað. Kína er eins og Indland fyrir
áratug, erfitt að finna samstarfsaðila. Indland hefur hefð, reynslu og
fólk. Í Kína er kraftur og hugsjónir, menn byggja verksmiðjuhúsnæði
án þess að vita hvað á að gera við það.“
Ólík fyrirtækjamenning eftir löndum
- Veldur fyrirtækjamenning á einstökum markaðssvæðum ykkur vanda?
„Stærsta áskorunin í samþættingu er ólík menning í fyrirtækjunum
sem við höfum keypt. Á Möltu keyptum við fyrirtæki þar sem ekki
ríkti hagnaðarsjónarmið, Alpharma var bandarískt fyrirtæki skráð
á hlutabréfamarkaði. Fako hafði verið 40 ár í eigu sama mannsins
sem einn tók allar ákvarðanir, hvort sem voru kaup á blómapottum
eða hráefni, og serbneska Zdravlje hafði verið í eigu ríkisins. Óháð
löndum er mikill munur á menningu innan þessara fyrirtækja allt
eftir hvernig eignarhaldi var háttað.
Auðvitað lærir maður síðan á þjóðarsálina þar sem við stundum
mikil viðskipti. Sumar þjóðir sveiflast meira en aðrar, sumar hafa til-
hneigingu til að lofa meiru en þær geta staðið við. Á Möltu tíðkast
til dæmis ekki að maður sé á öndverðum meiði við fólk fyrir framan
aðra. Í byrjun gagnrýndu menn ekki hver annan á fundum, en
fljótlega skildu þeir að svona ynnum við og menn yrðu að laga sig að
því. Innan félagsins er ekki veittur neinn afsláttur út á þjóðerni. Það
verða allir að vinna eftir skilgreindum markmiðum og því hugarfari
sem við leggjum áherslu á.“
Styrkleiki Actavis
- Í hverju liggur styrkleiki Actavis núna?
„Hann liggur í að hafa 800 manns til að þróa ný lyf; í kostnaðar-
strúktúr sem er samkeppnishæfur; í jafnvægi milli helstu markaða
okkar og í jafnvægi í áhættudreifingu okkar. Það er heilmikill styrkur
í ímynd okkar: Við erum þekkt fyrir að geta staðið vel að yfirtökum,
fyrir góða samþættingu og orðspor okkar í fjármálaheiminum er
gott. Fyrirtækjamenning Actavis einkennist af drifkrafti, úthaldi og
útsjónarsemi stjórnenda og starfsmanna – allt mikilvægt þar sem sam-
keppnin er hörð. Okkur hefur tekist á sjö árum að móta gott hugarfar
í fyrirtækinu og góðan stjórnunarstíl.“
Erlendur áhugi á árangri Actavis
- Hvað er það í vinnubrögðum Actavis sem vekur athygli erlendis?
FORSÍÐUGREIN • MAÐUR ÁRSINS