Félagstíðindi Starfsmannafélags ríkisstofnana - 15.02.1991, Blaðsíða 4

4
____________ ^ Félagstíðindi SFR j________
Hverjir grœða á vinnuvernd?
ítalski læknirinn Bernar-
dino Raina/.zini, sem var
uppi á árunum 1653-1714, er
af flestum talinn faðir vinnu-
verndar. Því hefur einnig
verið haldið fram að enn sé
aldrei haldin ráðstefna um
vinnuvernd, svo að hans sé
ekki að einhverju getið.
Ramazzini kom auga á það
að “ýmis atvinna er skaðleg
fyrir þann sem á að vinna verk-
ið. Margir vinnandi menn hafa
litið á iðn sína sem nauðsyn til
að þeir geti lifað og séð fyrir
sér og sínum. En það eina, sem
þeir hafa borið úr býtum, er
banvænn sjúkdómur. Og þeir
hafa yfirgefið þennan heim og
bölvað þeirri iðn sem þeir
völdu sér.”
Ramazzini skrifaði bókina
Um atvinnusjúkdóma (De
Morbis Artificum Diatriba)
sem kom út árið 1700. Hann
fór á vinnustaði og athugaði
aðstæður hins vinnandi manns
og hann sagði m.a.: “Þegar
læknirinn vitjar láglauna-
mannsins, og þar er enginn
gylltur stóll til að sitja á, verð-
ur hann að láta sér nægja að
sitja á þrífættum kolli og gefa
sér góðan tíma. Og læknirinn á
alltaf að spyrja manninn:
“Hvað gerirðu”?”
Ég hef fyrir satt að
Ramazzini hafi samt mest
hugsað um líkamann í þessu
sambandi. Hann kom auga á
það að menn geta veikst af því
að vinna við ákveðnar aðstæð-
ur.
Fyrsti hjúkrunarfræðingur-
inn, sem fékkst við heilsu-
vernd á vinnustað, er talin hafa
verið Philippa Flowerday sem
réðist til sinnepsverksmiðju
J&J Colman Ltd. í Norwich á
Bretlandi árið 1878. Það er lít-
ið vitað um þessa “móður
vinnuvemdar” og nafni hennar
hefur verið lítið haldið á loft.
Þó er sagt að hún hafi látið sig
heilsufar starfsmanna miklu
varða bæði í starfi og utan
þess. Hún hafi hugsað um fyr-
irbyggjandi aðgerðir, gert sér
grein fyrir að mataræði hefði
áhrif á heislufar manna og hún
hafi m.a. farið með mat úr eld-
húsi fyrirtækisins til sjúkra og
fátækra starfsmanna.
Sagt er að hún hafi líka haft
jákvæð áhrif á ungar stúlkur
sem störfuðu í verksmiðjunni
og eflt þær til dáða. Hún gaf
þeim góð ráð varðandi klæðn-
að og lagði áherslu á mikil-
vægi persónulegs hreinlætis.
Hún reyndi að hafa áhrif á
starfsandann í verksmiðjunni
og reyndi að efla heilbrigði -
bæði andlegt og líkamlegt.
Philippa virðist hafa starfað í
þeim anda, sem nú þykir nú-
tímalegur og kallast heildarsýn
(holistic).
Þessara frumkvöðla er
minnst hér til að minna á að
það er engan veginn nýtt af
nálinni að hugsa um vinnu-
vemd. Ramazzini gerði sér
ljóst að starfsumhverfi getur
verið lífshættulegt og Philippa
Flowerday gerði sér grein fyrir
því sama og Grikkir til forna,
að sálin verður ekki aðskilin
frá líkamanum - héma megin
grafar. Heilbrigð sál í hraust-
um líkama er það sem stefna
ber að.
Hvemig er þessu svo hátt-
aðárið 1991?
Menn hafa lengi fylgt
Ramazzini að málum og gert
sér grein fyrir að ákveðnar að-
stæður geta ógnað heilsu
manna en sálin hefur lengst af
verið höfð útundan. Viðhorf
Phiiippu Flowerday hafa fyrst
verið að ryðja sér til rúms á
síðasta áratug.
Undanfarin ár hef ég hald-
ið fyrirlestra fyrir starfshópa,
félagasamtök og nemendur um
mikilvægi þess að fólki líði vel
í vinnunni. Fyrirlestrarnir eru
hugsaðir til að vekja fólk til
umhugsunar um þessi mál. Það
er fyrsta skrefið.
Það er ekki rétt að segja að
það séu ekki til uppskriftir að
góðri vinnu þar sem fólki líður
vel. Gallinn er sá að það er oft
erfitt að fara eftir þeim.
Stjórnandinn
Ég trúi því - því miður - að
starfsmaðurinn, sem stendur
lágt í valdapíramídanum, hafi
takmarkað svigrúm til að hafa
áhrif á vinnuaðstæður sínar.
Það eru stjórnendurnir sem
móta starfsandann og leggja
línurnar á vinnustaðnum. Því
miður hefur mér oft fundist
reyndin sú að yfirmenn mæta
ekki á fundi um þessi mál.
Þeim finnst þeir sýna velvild
með því að leyfa fundina og
hvetja starfsmenn sína jafnvel
til að mæta - en sjálfir eru þeir
Hólmfríöur
Gunnarsdóttir,
hjúkrunarfrœö-
ingur hjó
Vinnueftirliti
ríkisins
að gera eitthvað “mikilvæg-
ara.” Það læðist að manni sú
hugsun að þeir sú að missa af
einhverju. Eða eins og John
Lennon orðaði það: “Lífið er
það sem kemur fyrir þig með-
an þú ert upptekinn við að gera
aðrar áætlanir” (“Life is what
happens to you, while you are
busy making other plans.”)
I Ameríku hafa augu
manna fyrir löngu opnast fyrir
þeirri staðreynd að undirstaða
velgengni er að hafa ánægt
starfsfólk sem vill fyrirtækinu
vel. Menn skrifa þykkar bæk-
ur, gefa út leiðbeiningar og
halda námskeið fyrir hina
“nýju stjómendur.” Þeir, sem
halda námskeiðin og skrifa
bækumar, græða á tá og fingri
en ábati neytendanna hefur
verið mismunandi og farið eft-
ir getu þeirra til að tileinka sér
eitthvað nýtt.
Menn vilja hætta við
píramídakerfið og koma á
„flötu kerfi.” Þá er átt við að
enginn valdastóll sé efst uppi
þar sem einhver maður/kona
situr og deilir og drottnar. Það
sé affarasælla að dreifa vald-
inu, að stuðla að því að allir
geti lagt til málanna og grætt á
góðum hugmyndum.
Peter Senge, sérfræðingur í
stjórnun hjá Massachusetts
Institute of Technology (MIT),
segir að stjórnendur fyrirtækja
- einkum á Vesturlöndum -
verði að einbeita sér að því
sem hann kallar “skapandi
nám” (generative learning),
þ.e. að fá eða nýta sér nýjar
hugmyndir.
Japanir hafa komið, séð og
sigrað á heimsmarkaðinum á
mörgum sviðum. Því er ekki
hvað síst þakkað stjórnun fyr-
irtækjanna og því að starfs-
mennirnir eru meðábyrgir. Þeir
eru virkjaðir til að hafa áhuga á
því sem þeir eru að gera.
Flestir forstjórar hafa nú
tölvur á borðinu sínu og geta,
ef þeir kunna á kerfið, haft
samband víða um heim. En
það hjálpar þeim ekki til að
hafa samvinnu við samstarfs-
mennina í næstu herbergjum
um skapandi hugsun.
Japanir nota tækni sem þeir
kalla “waigaya” en þá sitja
.starfsmenn á rökstólum og
leggja sig fram um að láta sér
detta eitthvað í hug sem gæti
borgað sig að gera í fyrirtæk-
inu í framtíðinni. Þessar
waigaya-setur geta staðið yfir í
nokkra daga. Slíkt eiga vest-
rænir forstjórar erfitt með að
hugsa sér, sem margir hverjir
eru stöðugt að flýta sér og sjá
ofsjónum yfir því ef starfsfólk-
ið sest niður yfir kaffibolla og
ræðir saman.
Hugmyndir sem mistakast
geta líka komið að gagni. Sagt
er að u.þ.b. 90% tilrauna hjá
HONDA í Japan mistakist í
fyrstu tilraun. Þær eru samt
sem áður varðveittar í reynslu-
og hugmyndabanka og e.t.v.
geta þær reynst gagnlegar síð-
ar. Þessar geymdu en ekki
gleymdu hugmyndir, sem hafa
ekki reynst nothæfar í bili,
leiða til þess að starfsmenn
HONDA þurfa ekki að eyða
tíma í að “enduruppgötva hjól-
ið.”
Fyrrnefndur Sengi, stjóm-
unarsérfræðingur hjá MIT, tel-
ur að velgengni fyrirtækis sé
undir því komin að hver einasti
starfsmaður, starfshópur og
deild sé stöðugt að bæta hæfni
sína til að tileinka sér, hrinda í
framkvæmd og útdeila nýjum
hugmyndum. Þetta krefjist
gjörbyltingar í hugsun hjá
stjórnendum og starfsmönn-
um. Þessu sé erfiðara að koma
inn hjá viljasterkum vestræn-
um starfsmönnum en staðföst-
um vingjarnlegum Japönum.
Enda þótt Senge láti eftir
sér að alhæfa um heilar þjóðir
og jafnvel heimshluta ber auð-
vitað að taka þessum fullyrð-
ingum með varúð. Alls staðar
eru undantekningar frá megin-
reglum, ef einhverjar eru. En
þetta getur vakið fólk til um-
hugsunar um það hvort eitt-
hvað breytist með dýrum nám-