Fréttablaðið - 01.10.2022, Qupperneq 38

Sólrún Kristjánsdóttir,
framkvæmdastýra Veitna,
hefur langa reynslu af starfi
mannauðsstjóra. Hún segir
að mannauðsfólk hafi oft
góða yfirsýn yfir starfsemi
fyrirtækja sem nýtist í starfi
framkvæmdastjóra.
Sólrún byrjaði að vinna í mann­
auðsmálum Orkuveitu Reykjavík­
ur árið 2004 og var mannauðsstjóri
þar frá árinu 2012 til 2022 áður en
hún tók við starfi framkvæmda­
stjóra.
Spurð að því hvernig mannauðs­
bakgrunnur nýtist í starfi fram­
kvæmdastjóra, segir hún að allur
árangur í starfsemi fyrirtækja –
hvort sem hann snýr að daglegum
rekstri, nýsköpun og vexti eða
hverju sem vera kann – byggist á
því að rétta fólkið sé að vinna réttu
störfin við réttar aðstæður.
„Í mannauðsmálunum komum
við að breytingastjórnunarverk­
efnum sem ráða miklu um það
hvernig tekst til að þróa starfsem­
ina – að gera sífellt betur. Mann­
auðsstjórarnir hafa mikla reynslu
af því að taka á erfiðum málum á
vinnustöðum um leið og þeirra
verður vart – láta þau ekki dank­
ast. Það var reyndar niðurstaða
árlegrar könnunar PWC – Annual
Global CEO Survey – meðal stærstu
fyrirtækja í Bandaríkjunum, að á
þessu ári ríði baggamuninn um
árangur að ná í gott fólk og að
halda góða fólkinu sem er fyrir.
Í þeim efnum hefur mannauðs­
fólkið forskot,“ segir hún.
Hugsa mannauðsstjórar sem
verða framkvæmdastjórar öðru-
vísi en „hefðbundnir“ fram-
kvæmdastjórar?
„Mannauðsstjórarnir eru
kannski oftar það sem kalla má
„generalistar“ í sinni nálgun. Þeirra
sérþekking er síður á afmörkuðu
sviði rekstursins heldur almenn­
ari. Mannauðurinn er alls staðar
og mannauðsfólkið hefur fengið
innsýn í áskoranir, hvort sem þær
eru á tæknilega sviðinu, í markaðs­
málum, fjármögnun eða hvar sem
er. Mannauðsfólkið hefur því oft
betri yfirsýn yfir starfsemina og
hvað brýnast er í henni,“ segir
Sólrún og bætir við að ef einhver
galli fylgi því að mannauðsstjóri
verði framkvæmdastjóri sé hann
kannski helst sá að sumir mann­
auðsstjórar hafa á sér ímynd
skemmtanastjóra vinnustaðarins
og þurfa þá kannski að leggja sér­
staklega mikið á sig til að losna við
þá ímynd.
Hafði heimsfaraldur áhrif á
hlutverk mannauðsstjóra og hvaða
áhrif hefur það til framtíðar?
„Heimsfaraldurinn hafði
mikil áhrif á fólk, heima við og á
vinnustöðum, um allan heim og
breytti vinnustöðunum til fram­
búðar. Hann breytti hvernig við
vinnum og hvernig við stjórnum.
Stjórnun miðar nú meira að fólki
en tækjum, ef svo má segja. Stjórn­
andinn þarf að virkja mannauðinn
þannig að markmið rekstursins
náist og við stjórnendur þurfum
að nálgast hverja manneskju með
heildstæðari hætti en áður,“ svarar
Sólrún.
„Það felst talsverð áskorun í því
róti sem faraldurinn kom á það
hvernig við vinnum; starfsfólk
finnur sér vinnustað sem hentar
því og þar sem hæfileikar þess
njóta sín. Svo breytist fólk og vill
fara eitthvað annað og það þarf
að vera í lagi. Hæfni og þekking
mannauðsstjórans sem verður
framkvæmdastýra kemur sér vel í
því að leiða vinnustað sem er eftir­
sóknarverður fyrir hæfileikaríkt
fólk í síbreytilegum heimi. Þannig
vinnustaður vil ég að Veitur séu.“ n
„Vinnumarkaðurinn hefur breyst
á þessum rúma áratug frá stofnun
félagsins. Tækninni hefur fleygt
fram og viðhorf fólks til vinnunnar
hefur breyst, en rannsóknir sýna
að ánægja fólks hefur aukist á
mörgum sviðum. Mælingar Gallup
sýna að almennt upplifa Íslending­
ar meira jafnrétti á vinnustöðum
sínum í dag heldur en fyrir áratug
síðan. Einnig finnst fólki í auknum
mæli að skoðun þess og álit skipti
máli í vinnunni. Niðurstöður sýna
að fólk fær oftar hrós og endurgjöf
í starfi í dag heldur en fyrir áratug
síðan og almennt virðast Íslend­
ingar upplifa meiri umhyggju í
vinnunni og fá meiri hvatningu til
að þróast,“ segir Ásdís Eir.
„Þetta er sannarlega jákvæð
þróun sem endurspeglar aukna
fagmennsku í mannauðsstjórnun
hér á landi og fjölgun í stéttinni, en
félagsfólk Mannauðs hefur farið úr
því að vera tæplega hundrað við
stofnun yfir í rúmlega 650 manns
í dag.“
Ásdís segir fagmennsku almennt
hafa aukist þegar kemur að
stjórnun.
„Fjöldi þeirra sem hafa lokið
stjórnunarnámi hefur margfald­
ast og mælingar Gallup sýna að
ánægja fólks með stjórnendur á
sínum vinnustað hefur jafnframt
verið að aukast jafnt og þétt.“
Aukinn þroski og meiri áhrif
Að sögn Ásdísar er aðeins ára­
tugur síðan meirihluti íslenskra
fyrirtækja mat ekki frammistöðu
starfsfólks eða stjórnenda með
formlegum hætti og var það lægra
hlutfall en í löndunum sem við
berum okkur saman við.
„Þessar upplýsingar höfum við
úr CRANET­verkefninu, en um ára­
tugaskeið hefur Ísland tekið þátt
í alþjóðlegum samanburðar­ og
langtímarannsóknum í mann­
auðsstjórnun til að byggja upp
þekkingu á faginu. Þroskastig
mannauðsstjórnunar á Íslandi
hefur aukist á liðnum árum,“ segir
Ásdís og vísar í rannsóknirnar.
„Fyrir tíu árum var helmingur
íslenskra fyrirtækja með það sem
kallast hefðbundið starfsmanna­
hald (þroskastig 1). Þá eru stjórn­
endur farnir að átta sig á að starfs­
mannatengdar ákvarðanir sem
byggja á innsæinu eru ekki líklegar
til árangurs, en verkefnin snúast
samt aðallega um að halda starfs­
mannaskrá, fylgjast með fjölda
stöðugilda og launakostnaði,“
greinir Ásdís frá.
„Í dag er landslagið nokkuð
breytt og helmingur íslenskra
fyrirtækja með faglega starfs­
mannastjórnun (þroskastig 2)
og þriðjungur með árangursríka
mannauðsstjórnun (þroskastig
3), en þá eru ferli og kerfi á sviði
mannauðsstjórnunar orðin vel
mótuð og farin að hafa marktæk og
jákvæð áhrif á rekstur og starfsemi
fyrirtækisins. Ekki er talið líklegt
að ná þessu þroskastigi nema til
staðar sé formleg mannauðsdeild
og mannauðsstjóri sitji í fram­
kvæmdastjórn eða sambærilegu
stjórnendateymi.“
Í dag hafa nokkur íslensk
fyrirtæki líka náð því sem kallast
samþætting mannauðsstjórnunar
og rekstrar (þroskastig 4), en á því
stigi er mannauður metinn sem
grunnforsenda samkeppnisfor­
skots og mælingar á mannauði
eru hluti af árangursmælingum
rekstursins.
„Ítarlegt mat er lagt á umsækj­
endur og krafa gerð um að þau
sem eru ráðin bæti frammistöðu
hópsins. Mikil áhersla er á fræðslu
og þjálfun og náið fylgst með
áhrifum þess starfs á frammi­
stöðu bæði einstaklinga og hópa.
Lagt er formlegt mat á árangur
þjálfunar. Laun eru árangurstengd
og kerfisbundið er tekið á slakri
frammistöðu og miklar kröfur
gerðar til hvers starfsmanns. Allir
stjórnendur eru öflugir mann­
auðsstjórar og þjálfa og þróa sitt
starfsfólk. Reglulega og form­
lega er leitað eftir áliti starfsfólks
og er það kerfisbundið upplýst
um stefnu og fjárhagslega stöðu
fyrirtækisins. Mannauðsteymið
er nátengt rekstrinum og þátttak­
andi í stefnumörkun og viðskipta­
tengdum ákvörðunum,“ útskýrir
Ásdís.
Örþreyta aldrei verið meiri
Það er þó ekki öll þróun á vinnu­
markaði jákvæð. Nýlegar niður­
stöður Gallup sýna að hlutfall
örþreyttra hefur tvöfaldast frá
2009. Fólk er spurt hvort það komi
oft eða sjaldan fyrir eftir að vinnu­
degi lýkur að það sé svo þreytt að
það eigi erfitt með að gera nokk­
urn skapaðan hlut. Hjá körlum
hefur hlutfall þeirra sem segjast
„oft“ hafa verið svona þreyttir
aukist úr 19 prósentum árið 2009
í 38 prósent árið 2022. Hjá konum
hefur hlutfall þeirra sem segjast
„oft“ hafa verið svona þreyttar
aukist úr 22 prósentum árið 2009
í 47 prósent árið 2022. Örþreyta
hefur aukist mest í aldurshópnum
25 til 34 ára – þar jókst hlutfallið
sem segir „oft“ úr 17 prósentum í
47 prósent.
„Þessi þróun er sláandi og ég
viðurkenni að mér var brugðið
þegar ég sá þessar niðurstöður
hjá Gallup. Það er athyglisvert
að á meðan viðhorf fólks til
starfsumhverfis styrkist, þá eykst
örþreytan. Er það eitthvað annað
en vinnan sem veldur þessu álagi,
eða er þetta samspil margra þátta?
Hraðari samfélagsbreytingar,
breytt lífsviðhorf, tæknin, sam­
félagsmiðlar, alltaf tengd, hátt hús­
næðisverð, heimsfaraldur, hvernig
við vinnum og þær kröfur sem við
setjum á okkur sjálf eða upplifum
frá fólki í kringum okkur? Ég er
ekki með svarið en veit að við
þurfum að gefa þessu gaum,“ segir
Ásdís.
Tilfinningagreind og samkennd
Alþjóðlegar rannsóknir sýna
að eftirsóttasta færnin á vinnu­
markaði er ekki lengur hrein­
ræktuð tækniþekking heldur er
eftirsóttasta fólkið það sem býr
yfir sköpunarkrafti, kann að leysa
f lókin vandamál, er forvitið og
gott í mannlegum samskiptum.
Fólk sem býr yfir leiðtogafærni og
samkennd.
„Eins og Brené Brown hefur
talað um þá hefur hagkerfið okkar
þróast úr því að vera vöðvadrifið
á 19. og 20. öld, þegar vinnuaflið
þurfti að búa yfir styrk og úthaldi,
yfir í að verða heiladrifið frá um
1960 fram yfir aldamótin, þegar
eftirsóttasta starfsfólkið bjó yfir
hárri greindarvísitölu og rök­
hugsun,“ upplýsir Ásdís.
Í dag, þegar snjallvæðingin
hefur dregið verulega úr einhæf­
um og endurteknum rútínuverk­
efnum, er hagkerfið í síauknum
mæli knúið áfram af hjartanu.
„Í dag þurfum við fólk sem
býr yfir tilfinningagreind. Við
stöndum frammi fyrir stórum
áskorunum sem tengjast orku,
einbeitingu, afköstum og frammi­
stöðu fólks. Til að ná árangri þarf
atvinnulífið þess vegna á starfs­
fólki og stjórnendum að halda
sem búa yfir samkennd og setja
fólk í forgang. Ég myndi því segja
að framsýn, hugrökk og þroskuð
mannauðsstjórnun hafi aldrei
verið mikilvægari en nú og ég er full
tilhlökkunar að móta framtíðina,“
segir Ásdís að lokum. n
Útgefandi: Torg ehf. Veffang: frettabladid.isÁbyrgðarmaður: Jón Þórisson Sölumaður auglýsinga: Jón Ívar Vilhelmsson, jonivar@frettabladid.is, s. 550 5654,
Ásdís Eir segir að framsýn og þroskuð mannauðsstjórn hafi aldrei verið mikilvægari en nú. FRÉTTABLAÐIÐ/VALLI
Það er þó ekki öll
þróun á vinnu-
markaði jákvæð. Nýlegar
niðurstöður Gallup sýna
að hlutfall örþreyttra
hefur tvöfaldast frá 2009.
Mannauðsstjór-
arnir hafa mikla
reynslu af því að taka á
erfiðum málum á vinnu-
stöðum um leið og þeirra
verður vart – láta þau
ekki dankast.
Sólrún Kristjánsdóttir
Sólrún Kristjánsdóttir er framkvæmdastýra Veitna. MYND/OR
Mannauðsstjórinn sem varð framkvæmdastýra
2 kynningarblað 1. október 2022 LAUGARDAGURMannauður