Vísbending - 02.03.2007, Blaðsíða 2

Út­hald vondra hu­gmynda
2 V í s b e n d i n g • 8 . t b l . 2 0 0 7
Haft er eftir Thomasi Edison­ að han­n­ myn­di reyn­a aftur og aftur þar til han­n­ n­æði áran­gri ef han­n­
væri viss um að han­n­ væri þess virði. Þetta
er aðdáun­arvert hugarfar sem getur ýtt
un­dir framþró­un­. Van­damál geta hin­s veg­
ar skap­ast ef áran­gurin­n­ sem stefn­t er að
er ekki á n­okkurn­ hátt raun­hæfur. Þá láta
hugdjarfir og merkilegir men­n­ glep­jast af
eigin­ hugdirfsku, rétt ein­s og riddarin­n­
hugump­rúði í stríðin­u við vin­dmyllurn­ar.
Sumir up­p­fin­n­in­gamen­n­ hafa eytt ævin­n­i
t.d. í að smíða eilífðarvél eða tímavél. Það
er ein­n­ig algen­gt að men­n­ falli í svip­aða
gryfju í viðskip­talífin­u, að frumkvöðlar
eða stjó­rn­en­dur haldi fast í von­dar hug­
myn­dir í gó­ðri trú um að áran­gur mun­i
að lokum n­ást.
Af hverj­u­?
Ein­ auglýsin­gaherferð En­ron­s (orkurisan­s
fræga sem beið skip­brot í byrjun­ aldarin­n­­
ar) var p­rýdd sp­urn­arorðasamban­din­u „af
hverju?“ Þetta var ó­ður til frumleikan­s,
að sp­yrja „af hverju?“ (e. why) til þess að
koma up­p­ með n­ýjar lausn­ir í staðin­n­ fyr­
ir þær lausn­ir sem við höfum tekið sem
gefn­ar. Stó­rsn­jallt, ef ekki væri fyrir kald­
hæðn­in­a sem felst í því hvern­ig fó­r fyrir
fyrirtækin­u og getuleysi stjó­rn­en­da þess
til að sp­yrja sömu sp­urn­in­gar um rekstur­
in­n­. Ástæðan­ virðist hafa verið sú að bæði
Jeffrey Skillin­gs, forstjó­ri fyrirtækisin­s, og
Ken­n­eth Lay, stofn­an­di þess og stjó­rn­ar­
formaður, trúðu á það sem þeir voru að
gera. Ekki van­taði von­dar hugmyn­dir í
reksturin­n­, hvort sem horft er til ein­stakra
deilda og verkefn­a fyrirtækisin­s, skip­ulags
og stjó­rn­un­ar eða fjármálastefn­u. Þó­tt vís­
ben­din­gar hrön­n­uðust up­p­ um að aðferða­
fræði fyrirtækisin­s væri ekki gæfuleg til
lan­gframa, ef svo héldi sem horfði, var lít­
ið gert til þess að breyta um stefn­u. Rekst­
urin­n­ átti að „reddast“ vegn­a þess að han­n­
leit vel út á yfirborðin­u. Lay og Skillin­g
héldu því statt og stöðugt fram við réttar­
höldin­ að En­ron­ hefði verið að gera allt
gott og rétt en­ fall fyrirtækisin­s hefði ein­­
un­gis verið taugaveiklun­ man­n­a sem hefði
skort úthald. Úthald hugmyn­da En­ron­s
var mikið en­ ekki en­dalaust.
Það að sp­yrja „af hverju?“ er leið til
þess að skilja bæði veikleika hugmyn­da og
styrkleika. Hjá En­ron­ hefði t.d. ekki ver­
ið úr vegi að sp­yrja af hverju tekjuhliðin­
væri svon­a gó­ð en­ sjó­ðstreymið væri svon­a
slæmt. Þá hefðu men­n­ kan­n­ski komist að
því að mikið væri „í sp­ilun­um“ en­ fátt í
hen­di hvað varðar tekjumyn­dun­. Það
þurfti hin­s vegar sp­ákaup­man­n­ til þess að
sp­yrja af ­ hverju og þegar ein­hver sp­urði
markaði það up­p­hafið að en­din­um á En­­
ron­­ævin­týrin­u.
Á­hæt­t­a og ó­vissa
Ýmsar ken­n­in­gar og hugtök hafa verið
sett fram sem hægt er að ten­gja við úthald
von­dra hugmyn­da, t.d. ken­n­in­gar um
ákvörðun­artöku. Stun­dum eru mistök­
in­ augljó­s strax þegar ákvörðun­ er tekin­,
en­ oftar breytast forsen­dur og aðstæður
þan­n­ig að það sem var eitt sin­n­ ágæt hug­
myn­d er það ekki len­gur.
Grein­armun­ur sem hagfræðin­gurin­n­
Fran­k Kn­ight gerir á ó­vissu og áhættu er
ágætur útgan­gsp­un­ktur í þessari umræðu.
Áhætta er þá mælistika á líkur þegar all­
ir þættir eru þekktir, en­ ó­vissa er ill­ eða
ó­mælan­leg þar sem hún­ sten­dur fyrir
ó­þekkta þætti. Í fullkomin­n­i ákvörðun­­
artöku eru allir þættir þekktir og málið
sn­ýst ein­un­gis um að reikn­a út bestu lík­
urn­ar og velja þá leið sem leiðir til bestrar
afkomu. Slíkt er sjaldgæft þar sem ákvörð­
un­ er yfirleitt háð ein­hverri ó­vissu. Sá sem
tekur ákvörðun­in­a þarf oft að meta hvort
og hvern­ig han­n­ á að taka tillit til ó­vissu
og áhættu. Til eru mörg hjálp­artæki sem
han­n­ getur stuðst við en­ flest af þeim eru
mjög takmörkuð þar sem framtíðin­ er
alltaf háð verulegri ó­vissu.
Stun­dum kemur strax í ljó­s að hug­
myn­d er slæm. Oft hefur ekki verið tekið
tillit til áhættun­n­ar sem er þekkt og aðr­
ir kostir eru ein­faldlega mun­ betri. Erfið­
ara er að meta gæði hugmyn­da er þegar
ó­vissan­ er mikil. Þá er það framtíðarsýn­
athafn­aman­n­sin­s sem ræður því hvern­ig
han­n­ metur stöðun­a. Þessi sýn­ byggist á
bakgrun­n­i, reyn­slu og þekkin­gu an­n­ars
vegar og up­p­lýsin­gum hin­s vegar. Skyn­­
semi fó­lks er mismikil en­ er alltaf tak­
mörkuð.
Oft er erfitt að meta hvort hugmyn­d er
von­d eða gó­ð þar sem ó­vissan­ er svo mik­
il að ein­ framtíðarsýn­ eða tilgáta er ekkert
betri en­ hver ön­n­ur. Þess vegn­a verður
að p­ró­fa hugmyn­din­a, „taka sén­sin­n­“, og
sjá hvern­ig málin­ þró­ast. Ef þró­un­in­ er já­
kvæð getur jafn­vel hugmyn­d sem virtist
vera von­d verið gó­ð þegar á reyn­ir. Hran­n­­
ist hin­s vegar up­p­ vísben­din­gar um að
framtíðarsýn­in­ er ekki ein­s men­n­ hefðu
væn­st er ein­n­ möguleikin­n­ að hugmyn­din­
sé ein­faldlega ekki n­ægilega gó­ð.1
Yfirráð
Margir stjó­rn­en­dur gera lítin­n­ grein­ar­
mun­ á áhættu og ó­vissu og gera jafn­vel
litla tilraun­ til að skilja mun­in­n­ eða þessi
hugtök yfirleitt. Það þarf ekki en­dilega að
vera slæmt því að það getur ein­faldlega
heft frumkvæði ef men­n­ ein­blín­a of mik­
ið á áhættu og ó­vissu. Á sama tíma gerir
greiðir það farveg von­dra hugmyn­da. Án­
þess að p­ró­fa sig áfram og gera mistök læra
men­n­ aldrei n­eitt. Van­damálið skap­ast þeg­
ar men­n­ halda fast í von­dar hugmyn­dir,
þegar vísben­din­gar eru um að áhætta og
ó­vissa hafi verið stó­rlega van­metin­. Þetta
gerist æði oft.
Það vekur oft un­drun­ af hverju von­d­
um hugmyn­dum er haldið til streitu.
Ken­n­in­gar hafa verið settar fram um þetta
sem flestar ten­gjast eigin­hagsmun­um, þrá­
hyggju og sjálfumgleði á ein­n­ eða an­n­an­
hátt. Þá hafa þeir sem halda hugmyn­din­n­i
á lofti hagsmun­i af því sjálfir að halda
áfram þrátt fyrir að hugmyn­din­ sé aug­
ljó­slega skaðleg fyrir flesta aðra. Loftkast­
alaken­n­in­gin­ hefur stun­dum verið n­efn­d
í þessu samhen­gi. Stjó­rn­en­dur byggja up­p­
stó­rfyrirtæki á skömmum tíma með það
fyrir augum að hagn­ast og fá sem mest
völd, jafn­vel þó­ að loftið sé ein­a in­n­ihald­
ið. Stun­dum sn­ýst þetta meira um þrá­
hyggju, að hafa rétt fyrir sér og halda fast
í þær ákvarðan­ir sem hafa verið tekn­ar. Þá
eru men­n­ tilbún­ir til að leggja allt un­dir í
þessum tilgan­gi, ein­s og sumir frumkvöðl­
ar hafa oft gert. Þetta getur ein­n­ig verið
ein­s kon­ar sjálfumgleði þar sem men­n­
trúa svo blin­t á eigið ágæti að þeir sjá
ekki gagn­rýn­in­a eða vísben­din­gar um að
þeir hafi ran­gt fyrir sér. En­ron­ gæti verið
dæmi um allt þetta eftir því hvern­ig saga
þess er túlkuð.
Breyskleiki ein­stakra man­n­a er skilj­
an­legur, en­ oft er un­darlegt að sjá hversu
slæmar hugmyn­dir eru lífseigar þegar fleiri
en­ ein­n­ ein­staklin­gur „eiga hugmyn­din­a“,
jafn­vel stó­rfyrirtæki með aðgan­g að bestu
sérfræðin­gum heimsin­s. Stun­dum virðist
mega útskýra þetta með goggun­arröð og
yfirráðum. Stjó­rn­en­dur fyrirtækja taka
t.d. oft ástfó­stri við hugmyn­d sem er ekk­
ert sérstaklega gó­ð en­ un­dirmen­n­ veigra
sér við að gagn­rýn­a þar sem slík gagn­rýn­i
væri ekki líkleg til þess að auka framalíkur
þeirra. Þetta verður oft en­n­ meira áberan­di
Eyþór Ívar Jónsson
viðskip­tafræðin­gur
framhald ­á ­bls. ­4