Vísbending - 19.03.2004, Blaðsíða 3

ISBENDING
Lykilhæfni fyrirtækis
Magnús í. Guðfinnsson
viðskiptafræðingur
Orðið „lykilhæfni"1 hefur fest sig
í sessi í viðskiptaheiminum á
þeim rúma áratug síðan það var
kynnt til sögunnar.2 Ljóst er að hug-
takið er nokkuð ofnotað og um leið mis-
túlkað en lítill vafi leikur á að mikill akkur
getur verið af því að finna og beita lykil-
hæfni. Lausleg skilgreining á lykilhæfni
er það sem fyrirtækið gerir framúrskar-
andi vel og önnur fyrirtœki geta ekki
eða gera miður vel. Það er því afar erfitt
að hernta eftir lykilhæfni fyrirtækis þar
sem hún er einstök fyrir hvert fyrirtæki
og er eins konar hluti af „persónuleika"
þess. Lykilhæfni byggist á lærdómi vítt
og breitt um fyrirtækið. Lykilhæfni bygg-
ist á samhæfingu á starfsaðferðum og
hæfni í að beita ýmsum tækninýjungum
sem leitt geta til aukinnar sölu eða opn-
að dyr inn á nýja markaði. Fyrirtæki býr
yfir einunt þætti og í mesta lagi tveimur
þáttum sem flokkast undir lykilhæfni.
Hvað þarf til
Ef fyrirtæki ætlar að byggja á lykil-
hæfni þá þarf það að vera fremst á
sínu sviði (eða nálægt toppnum), saman-
borið við samkeppnisaðila ef óháðar
kannanirfæru fram. Mörg fyrirtæki geta
framleitt tölvur en fæst þeirra geta fram-
leitt þær jafnhratt og í jafnháum gæða-
flokki og tölvufyrirtækið Dell. Skjót
afhending á Dell-tölvum er eitthvað sem
fæst fyrirtæki geta hermt eftir. Sam-
keppnishæfni fyrirtækisins byggist á
þeim rekstrarþáttum sem fyrirtækið gerir
betur en samkeppnisaðilar.
Það er t.d. ekki nóg að segjast vera
leiðandi í markaðssetningu eða búa yfir
jákvæðri ímyndútiámarkaði. Það verður
að kafa dýpra til að komast að því hvaða
eiginleikum fyrirtækið býr yfir. Vel-
gengni í markaðssetningu getur orsak-
ast af sterku dreifineti fyrir vörur eða
vandaðari auglýsingagerð sent skilar
fyrirtækinu sterkri ímynd og mikilli sölu.
Farsímafyrirtækið TAL var t.a.m. ekki
öfundsvert þegar það kom inn á far-
símamarkaðinn árið 1998. TAL keppti
ekki í verði heldur ímyndaruppbyggingu
með kröftugu markaðsstarfi og hnitmið-
uðum auglýsingum ætluðum tilteknum
markhópi. Uppbygging fyrirtækisins
var hraðari en flestir þorðu að spá fyrir
um í upphafi. Þegar TAL var sameinað
Íslandssíma árið 2002 bjó fyrirtækið að
þriðjungi markaðarins, velti yfir 3 millj-
örðum kr. og sýndi hagnað upp á 400
milljónirí níu mánaðauppgjöri.Forstjóri
TALS, Þórólfur Árnason, var valinn
markaðsmaður ársins árið 2002.
Forsendurnar
Forsenda þess að skapa lykilhæfni er
að forstjóri fyrirtækisins styðji við
slík áform. Lykilhæfni verður ekki byggð
upp nema í gegnum valdamestu deildir
innan fyrirtækisins. Ef valdið, fjárhagur
og ákvarðanataka, liggur t.d. í fram-
leiðsludeildunt þá getur fyrirtæki ekki
orðið framarlega í markaðssetningu eða
þjónustu. Fyrirtæki geta byggt upp
lykilhæfni með nokkrum leiðum:
• Byggja upp lykilhæfni með tímanum,
í gegnum þróunarferli.
• Setja upp sérstaka rekstrareiningu,
óháða annarri starfsemi í fyrirtækinu,
sem vinnur að uppbyggingu á lykilhæfni
sem síðar er flutt inn í starfsemina.
• Með yfirtöku á öðru fyrirtæki og vinna
þannig að því að yfirfæra lykilhæfnina
inn í starfsemina.
Erfitt er að segja til um hvort reynist
betur, að vinna að uppbyggingu á lykil-
hæfni með tímanum eða koma á fót sér-
stakri rekstrareiningu. Það getur tekið
langan tíma að byggja upp lykilhæfni í
starfseminni með óbreyttu sniði og ekki
endilega víst að það takist nokkurn tíma.
Líkurnar á árangri vænkast nokkuð með
því að koma upp sérstakri rekstrarein-
ingu en tilflutningur á lykilhæfni yfir í
starfsemina getur verið þröskuldur sem
erfitteraðyfirstíga.3 Líkurnaráað lykil-
hæfnin nái fótfestu með yfirtökum er
háð fyrirtækinu sem tekið eryfir. Líkurn-
ar á að velgengni aukist ef fyrirtækið
sem tekið er yfir fær að halda um stjórn-
artaumana og breytingarnar í starfsemi
fyrirtækisins verða ekki miklar samfara
yfirtökunni.
Avinningurinn
Avinningurinn af hugmyndinni urn
lykilhæfni er merkilegur fyrir þær
sakir að stjómendur þurfa að einblína á
það sem er einstakt í rekstrinum. Fyrir-
tæki eru í auknum mæli að einblína á
styrkleika sína og láta aðra um þá þætti
sent ekki eru virðisaukandi eða styðja
ekki við lykilhæfni. Nú er útlit fyrir að
útvistunarmarkaðurinn fimmfaldist í
Bandaríkjunum frá árinu 2000 til 2005.
Fyrirtæki verða fyrirbragðið samkeppn-
ishæfari ef þau einblína á styrkleika sína
og útvista verkferlum eða stofna t.d.
dótturfyrirtæki unt annan rekstur sem
ekki tengist lykilstarfsemi. Fyrirtæki hér-
lendis eru smám saman að átta sig á
kostum þess að útvista verkferlum.
Þessi sérhæfing fyrirtækja er sjálf-
sögð og nauðsynleg til lengri tíma litið.
Santkeppnishæfni fyrirtækja byggist á
því að þau einblíni á styrkleika sína.
Þetta á ekki síður við opinbera geirann,
þar sem stofnanir eins og háskólar,
sjúkrahús og sveitarfélög eru í auknum
mæli að einblína á kjarnastarfsemi sína
og bjóða út aðra rekstrarþætti. Yfirvöld
á Islandi geta gert betur í því að útvista
þáttum sem einkaaðilar væri betur fallnir
til að sjá um.
Landspítalinn
Urnræða um Landspítala-háskóla
sjúkrahús kemur upp í hugann en
stofnunin rekur upplýsingatæknideild,
ræstingarþjónustu, sér urn viðhald
eigna og svo mætti áfram telja. Fjöldi
nefnda og ráðgjafa, innlendra og
erlendra, virðist ekki hafa komið auga á
þá þætti sem mestu máli skipta fyrir
spítala: greiningu, meðhöndlun og lækn-
ingu fólks sem þangað leitar. Langtíma-
umönnun eftir aðgerðir eða untönnun
aldraðra flokkast ekki undir kjarnastarf-
serni spítala og ætti samkvæmt þessu
ekki að vera hluti af starfseminni og því
betur komið fyrir annars staðar. Eins og
stefnu- og nafnabreytingin ber með sér
þá rúmast háskólastarfsemin nú sem
hluti af rekstri Landspítala-háskóla-
sjúkrahúss.
Y firvöld víðast hvar eru að leita leiða
til að lækka eða halda kostnaði við heil-
brigðiskerfið íjafnvægi árnilli ára. Stofn-
un líkt og Landspítali-háskólasjúkrahús
er byggð upp í kringum hátækniaðgerðir
og þess vegna er mjög dýrt að hýsa
smærri aðgerðir og skoðanir inni á slíkum
stofnunum. Skipulagslega er unnið að
því að aðskilja hefðbundnar skoðanir
og srnærri aðgerðir í smærri læknastofn-
unurn þar sem einblínt er á slíka þætti.
Heimahjúkrun er einnig dæmi unt um-
önnun og aðhlynningu utan spítalans.
Fyrirtæki eru nú að framleiða smærri og
ódýrari tæki til að stuðla enn frekar að
þessu, t.d. með sjálfskoðun sjúklings
heima. Þungunarprófið er dæmi um vöru
sent fæst í næsta apóteki og gerir heim-
sókn á spítala eða heilsugæslu óþarfa.
Án þess að skerða öryggi sjúklings um
of þá heldur þessi nauðsynlega en
vandasama þróun áfram þar sem há-
tæknisjúkrahús einblína á kjarnarekstur
en útvista öðrum þáttum, jafnvel heim
til sjúklingsins sjálfs. Að leita og beita
ly kilhæfni fyrirtækisins verður þá að vera
hornsteinn stefnumótunarinnar.
1. Stundum nefnd meginhæfni cða kjamahæfni.
2. Hugtakið var fyrst nefnt til sögunnar í grein Gary Hamels og
C.K. Prahalads árið 1990, „The Core Competence of the
Corporation“, sem birtist í Harvard Business Review.
3. Coyne, K. P., Hall, S.J., Clifford, P.G. (1997). „Is Your Core
Competence a Mirage?“, McKinsey Quarterly, númer 1, bls.
40-54.
3