Morgunblaðið - 05.10.1991, Blaðsíða 18

18
MORGUNBLAÐIÐ LAUGARDAGUR 5. OKTÓBER 1991
Félagsleg og póli-
tísk stefnumótun
MYND 1:
Markaðsáætlanir
Rannsóknar- og
þróunarstarfsemi
samkeppninnar
Uppfinningar
og framfarir
Rannsóknar- og
þróunarstarfsemi
viðskiptalífsins
Orkukostir, Þjóðar- Einka- Einka-
orkukostnaður framleiðsla neysla fjárfesting
\ I //
MYND 2:
Lagasetning
Heimild: Socio-Political Forecasting: A New Dimension to Strategic Planning
\ i /
Breytingar
á gildismati
EFNAHAGSAÆTLUN
TÆKNI-
ÞRÓUNAR-
ÁÆTLUN
FELAGS-
LEG
ÁÆTLUN
PÓLITÍSK ÁÆTLUN
Nýir lifnaðar-
hættir
Þjóðfélags-
breytingar
/ i \
á Tengsl V
f fyrirtækisog § \
stjórnvalda ■
Hagsmuna-
félög
eftir Birgi Rafn
Jónsson
„Markaður er ekki verk guðs, nátt-
úrunnar eða ráða efnahagslífsins,
heldur verslunarnianna," segir Peter
Drucker. „Að reka er helvíti, að stýra
er himnaríki," skrifaði George Bern-
ard Shaw. í víðum skilningi má þann-
ig segja að andvararleysið og aðgerð-
arleysið leiði til einskis eða glötunar,
en hugsun, framtak og athöfn til
bættrar stöðu og_ aukins valds á
kringumstæðum. í orðabókum er
orðið „strategy" eða strategía skýrt
sem herstjórnarlist og herkænska en
einnig sem bragðvísi eða þaulhugsuð
brögð og klækir. Á viðskiplasviðinu
hefur strategía hins vegar verið þýtt
á látlausan hátt sem stefnumörkun
eða stefnumótun fyrirtækja. í bók-
inni „Business Strategy and Policy“
(1) segir að almenn skilgreining sé:
„Leiðbeining, aðgerð og ákvörðun
nauðsynleg til að ná á hagkvæman
hátt ásetningi fyrirtækisins. “ Stefnu-
mótun á rætur að rekja til fyrstu ára
þessarar aldar, einkum tímabilsins
um og eftir fyrra stríð þegar mikill
vöxtur í bandarískum fyrirtækjum
knúði á um endurskipulagningu frá
miðstýringu til valddreifingar. Stefn-
umótunin var þá hugmyndaþátturinn
sem leiddi af sér skipulagið og hvern-
ig framkvæma átti breytinguna frá
miðlægu stjórnkerfi yfir í dreift
stjórnkerfi. Meðal fyrstu fyrirtækja
sem þannig studdust við stefnumót-
un má nefna du Pont, General Mot-
ors, Standard Oil, Sears o.fl. (2).
Eftir 1960 tekur stefnumótun hrað-
stígum framförum, einkum með þró-
un ráðgjafafyrirtækja eins og
McKinsey & Co. og Boston Cunsult-
ing Group, á kenningum eins og
Strategic Business Unit (SBU)
(sjálfstæðar rekstareiningar), alls
konar líkönum (t.d. um mjólkurkýr,
stjörnur o.fl), reynslukúrfum o.s.frv.
Um 1980 er talið að ráðgjafafyrir-
tækin hafi selt stórfyrirtækjum ráðg-
jöf í stefnumótun fyrir a.m.k. 100
milljónir dollara á ári (3).
I fyrstu beindist stefnumótunin
einvörðungu að innra umhverfi fyrir-
tækinsins eins og starfsmannamál-
um, framleiðslu og fjármálum en
brátt beindist athyglin jafnframt að
ytri þáttum eins og samkeppni,
markaði, tækniþróun og efnahags-
umhverfi, sjá mynd 1 (4). Á síðustu
10-15 árum hefur síðan verið að
þróast altæk stefnumótun sem ekki
lætur sér neitt óviðkomandi, síst af
öllu félagsmál og stjórnmál. Hér er
komin hin svokallaða félagslega og
stjóriimálalega stefnumótun
(socio-political strategy), sjá mynd
eftirÞorgrím
Halldórsson
Undanfarna mánuði hefur mikið
moldviðri geisað í fjölmiðlunum um
meinta mengun á Heiðarfjalli sem á
að stafa frá löngu yfirgefinni radar-
stöð varnarliðsins á fjallinu.
Áróðurs- og blekkingarvefur sem
spunninn hefur verið út af þessu
máli hefur verið með slíkum ósköpum
að ekki verður lengur orða bundist
og er því tími til kominn að leggja
orð í belg.
Nokkrir einstaklingar sem ætluðu
að leggja stund á fiskeldi í nágrenn-
inu uppgötvuðu að ekki var í því að
finna þann fjársjóð sem talið hafði
verið. Fjarri er að þeir séu þeir einu
sem svo hafa látið blekkjast ef dæma
má af öllum þeim fjöida gjaldþrota
sem verið hafa í þeim atvinnurekstn
undanfarið.
En þessir menn kunnu ráð við
því, „láta bara herinn borga“. Þeir
„í Bandaríkjunum hafa stór-
fyrirtæki oft verið hindruð
í yfirtöku annarra fyrir-
tækja vegna hótana hins
opinbera um málsókn með
tilvísun til hringamyndunar-
laga. Af þessum sökum leita
stórfyrirtækin allra tæki-
færa í umhverfi sínu til að
hafa áhrif á stefnu ríkis-
stjórnar og þrengja sér með
öllum ráðum inn í innsta
hring stjórnmála til að eyða
þeirri ógnun sem kann að
felast í stefnu stjórnvalda
hverju sinni.“
2, sem einkum er á færi stórfyrir-
tækja að nýta sér á árangursríkan
hátt.
Stefnumótunarvinnan byggist
jafnan á greiningu á styrkleika og
veikleika, ógnunum og tækifær-
um. Styrkleika- og veikleikagrein-
ingin á að öllu jöfnu frekar við um
innra umhverfi fyrirtækisins, en ógn-
unar- og tækifæragreiningin snýr að
því ytra þ.m.t. löggjöf og samskipt-
um við ríkisstjórn og hagsmunasam-
tök (sjá neðri hluta myndar 2). Kling-
en skilgreinir ytra umhverfi þannig
í bókinni „Corporate Strategy" (5):
„Með ytra umhverfi er átt við alla
þá þætti sem tilheyra ekki fyrirtæk-
inu sjálfu en tengjast því á einn eða
annan hátt. Þessir þættir hafa áhrif
á framferði fyrirtækisins. Ytra um-
hverfi markast einnig af því í hve
ríkum mæli og hvert fyrirtækið lætur
fjármuni sína renna.“ í bókinni „Bus-
iness Policy and Strategic Manage-
ment“ (6) greinir frá umhverfísgrein-
ingaraðferð (Environmental Threat
and Oppurtunity Profile/ETOP) sem
er í senn rannsókn og kortlagning á
ógnunum og tækifærum sem skapa
grunn til ákvarðanatöku um hvernig
eigi að notfæra sér tækifæri eða
hvaða aðgerðum á að beita til að
ryðja ógpiunum úr vegi. Ýmis lög og
reglugerðir setja stórfyrirtækjum
takmörk. Dæmigerð eru lög um
hringamyndun, samruna, yfirtöku og
hámarks markaðshlutdeild. í Banda-
ríkjunum hafa stórfyrirtæki oft verið
hindruð í yfirtöku annarra fyrirtækja
vegna hótana hins opinbera um mál-
sókn með tilvísun til hringamyndun-
arlaga. Af þessum sökum leita stór-
fyrirtækin allra tækifæra í umhverfi
sínu til að hafa áhrif á stefnu ríkis-
stjórnar og þrengja sér með öllum
ráðum inn í innsta hring stjórnmála
til að eyða þeirri ógnun sem kann
að felast í stefnu stjórnvalda hveiju
sinni (6).
„Eini munurinn er að
þetta sorp var urðað
snyrtilega í til þess
gerðum gryfjum sem
huldar voru jarðvegi
jafnóðum."
vissu sem sagt að varnarliðið hafði
verið með radarstöð á íjallinu þar
fyrir ofan og þar hlyti að vera ein-
hver hættuleg mengunarefni að
finna.
Þegar ekki náðist neinn árangur
í skaðabótakröfum þeirra hér á landi
hófu þeir málaferli sín erlendis jafn-
framt því sem upphófst heilmikil
áróðursherferð í blöðum og útvarpi
og krafist var nokkurra milljarða
króna í skaðabætur fyrir eitthvað
sem einhvern tíma gæti ef til vill
komið frá gömlum ruslahaugum á
fjallinu.
Krafist var rannsóknar opinberra
Stefnumótun í framkvæmd
Hagsmunafélög eru af ýmsum
toga og köld greining stórfyrirtækis
gæti leitt til þeirrar niðurstöðu að
eitt félag sé ógnun og annað tæki-
færi. Tækifærið gæti legið í því að
ná undirtökum í hagsmunafélagi með
virðulegu nafni til að láta það koma
á framfæri þröngum hagsmunum
stórfyrirtækisins. Þetta mætti kalla
að sigla undir fölsku flaggi. Ef síðan
tækist að innlima það félag sem skil-
greint er sem ógnun inn í „tækifæris-
félagið" þar sem stórfyrirtækið hefur
öll völd má segja að um sé að ræða
félagslega og pólitíska stefnumótun
í framkvæmd.
Stefnumótun er meira en framtíð-
arsýn, hún er ekki síst framkvæmd
sem byggir á greiningu, markmiða-
setningu og áætlun. Framkvæmd og
breyting eru síðan nátengdar þar
sem breytingastigið er í raun fram-
kvæmd stefnumótunarinnar. Það að
aðila og þegar hún fór fram var
kastað fram efasemdum um mark-
tækni hennar. Þegar niðurstöður
voru ekki að þeirra skapi tóku þeir
sín eigin sýni sem að sögn blaða
voru hreinar falsanir.
En þessir herrar virðast ekki skilja
að þessi mál koma hemum ekkert
við. Varnarliðið afhenti staðinn ís-
lenska ríkinu fyrir 20 árum, með
öllu því sem á honum var og síðan
hafa íslensk yfirvöld borið alla
ábyrgð á því sem þar fór fram og
þar er að finna.
Hitt er svo annað mál að skil Sölu-
nefndar varnarliðseigna við staðinn
er til skammar. Stofnunin seldi hvetj-
um sem var eitt og annað verðmæti
á staðnum og virðist hafa verið eftir-
litslaust hvernig menn komu og
brutu niður hús til að ná því sem
þeir vildu, en hentu hinu út um víðan
völl og hreinsuðu ekki eftir sig. Ein-
hvetja tilburði hafa yfírvöld síðan
sýnt til að urða það sem eftir var
en eftir myndum að dæma virðist
þar hafa verið kastað til höndunum.
Hver eru svo þessi voðalegu efni
sem þarna kann að vera að fínna?
Rannsóknir myndu leiða í ljós venju-
legt húsasorp og annað það sem til
koma stefnumótunaráformum í
framkvæmd krefst breytingar úr
óhagstæðu ástandi yfir í þóknanlegt
eða hagstætt ástand. Aðferðir til að
koma á breytingu í stefnumótun eru
margar og má t.d. nefna (7): Kynn-
ingu sem er breyting með vitneskju
eða upplýstu samþykki. Allir hlutað-
eigandi eru upplýstir um ástæður
væntanlegrar breytinga og sam-
þykkis þeirra leitað. Misbeitingu
sem er breyting með brögðum, út-
hugsuð tilraun til breytinga á ríkj-
andi fyrirkomulagi á fölskum for-
sendum. Völd sem er máttur til að
fýrirskipa breytingu eða athöfn hjá
öðrum og virða að vettugi fyrirskip-
anir annarra. Greiða sem er lykillinn
að völdum í samskiptum veitanda og
þiggjanda.
Vel er þekkt kenningin sem stuðst
er við í framkvæmd stefnumótunar:
Þíða > hreyfa > frysta (The Lewin-
Scheine Model of Change: Unfreez-
ing > Moving > Refreezing) (8). Af
fellur í venjulegu samfélagi. Eini
munurinn er að þetta sorp var urðað
snyrtilega í til þess gerðum giyfjum
sem huldar voru jarðvegi jafnóðum
en ekki sett á opin svæði eða hent
í sjóinn eins og tíðkaðist í nágranna-
byggðum á þessum tíma og tíðkast
víða enn.
Rotnun úrgangs á þessum norð-
lægu slóðum er hæg og er því við
að búast að innihald þessara gryfia
verði til um áratugi. Svo verður einn-
ig um yfirborðsmengunina ef ekkert
er að gert. Það er kominn tími til
að íslensk yfirvöld sjái sóma sinn í
því að bæta úr því sem illa var gert
fyrr á árum þegar Sölunefnd varnarl-
iðseigna lét óvandaða menn róta
eignum sínum allar jarðir afskipta-
laust og þrífa þetta landsvæði í eitt
skipti fyrir öll.
Eg er viss um að björgunarsveitar-
menn eða önnur félagssamtök
myndu, ef eftir væri leitað, vilja taka
að sér þetta þjóðþrifaverk og afla
sér jafnframt tekna til áframhald-
andi starfsemi í þágu lands ogþjóðar.
Höfundur er fjarskiptafræðingur.
þessum skrefum er miðstigið
„hreyfa", sjálf breytingin eða fram-
kvæmdin, einna mikilvægust og
mótast af því sem á undan er farið
og á eftir kemur. Ef líking Lewins
og Scheine er sett á íslenskt þjóðfé-
lag í dag má ætla að við höfum ver-
ið á „þíðustiginu" en séum nú á
hraðri leið inn í „hreyfístigið". Frí-
væðing og afnám einokunar, bæði á
sviði ríkisrekstrar og einkarekstar,
kann að bjóða upp á jafnt ógnun sem
tækifæri. Ógnun sem felst m.a. í því
að missa sérréttindi og fá keppnisað-
stöðu eða tækifæri til að ná til sín
hluta opinbers rekstar og tryggja
stöðu sína enn betur. Stórfyrirtæki
sem lagt hefur stund á félagslega
og pólitíska stefnumótun kann skil
á öllu þessu og mun beita öllum ráð-
um til að hafa áhrif á breytingaferl-
ið sér í hag þangað til að nýtt ástand
hefur verið „fryst“ með nýjum lögum
og reglugerðum.
Blekking eða kænska er undir-
staða í framkvæmd stefnumótunar
eins og í herstjórnarlist. Bruce D.
Henderson stofnandi Boston Con-
sulting Group segir: „Hvettu sam-
keppnina til að fjárfesta ekki í þeim
vörum, mörkuðum eða þjónustu sem
þú hyggst fjárfesta mest í. Það er
grundvallarregla stefnumótunar"
(9). Þetta á við um samkeppni
(Competitive Strategy), en í félags-
legi'i og pólitískri stefnumótun gæti
stórfyrirtækið vel sagt opinberlega:
Við styðjum afnám verðlagshafta,
við höfum ekkert á móti lagasetningu
um hringamyndun og markaðshlut-
deild og þaðan af síður ásælumst við
önnur fyrirtæki. Bak við tjöldin gæti
það hins vegar barist _með oddi og
egg fyrir því andstæða. í samskiptum
við mjög „stratíska" menn og fyrir-
tæki er því oft erfítt að fara eftir
orði heldur verður að bíða og sjá
verkin á borði til að dæma hvort
hugur fylgir máli.
Siðferðileg ábyrgð
Hér að framan hefur e.t.v. verið
dregin upp einlit mynd. Staðreyndin
er auðvitað sú að fyrirtækin eru oft-
ar en ekki undir miklum þrýstingi
frá óhliðhollu umhverfi og eiga í vök
að veijast. Því stærra sem fyrirtækið
er þeim mun meiri líkur eru á óvin-
veittum og óréttlátum kröfum
sprottnum af félagslegum, pólitísk-
um og efnahagslegum toga. Við
þessu bregst vel rekið fyrirtæki með
nútímalegum stjórnunaraðferðum.
Skoðanir Milton Friedmans um hlut-
verk stjórnenda og fyrirtækja eru
mörgum að skapi, en hann segir
m.a. að í þjóðfélagi grundvölluðu á
eignarrétti einstaklinga sé stjórnandi
stórfyrirtækis einvörðungu ráðinn til
að hámarka arðinn fyrir eigenduma
(hluthafana) um leið og hann fer að
lögum og reglum með reksturinn.
Félagsleg ábyrgð fyrirtækja er ekki
til, það eru einstaklingar sem bera
ábyrgð, segir Friedman (10). í þess-
um skilningi er það einstaklingurinn
sem t.d. kann að vera alþingismað-
ur, starfsmaður hagsmunafélags eða
stjórnarmaður í hagsmunafélagi sem
þarf að varast að láta flækja sig í
greiðanet stórfyrirtækisins. Abyrgð-
in og hin siðferðilega spurning er
alltaf hjá einstaklingnum.
Stefnumótun byggir á kappgjörnu
frumkvæði, sem leitast við að ná
forskoti til að stjórna en láta ekki
stjórnast, í nútíð eða framtíð. Það
er líkt með stefnumótun og einvígi
að það er áskorandinn sem velur
vopnin (9).
Heimildaskrá:
1. J. Thomas Cannon: Business Strategy and
Policy, Harcourt, Brace & World Inc., N.Y.
1968.
2. Chandler: Strategy and Structure, The
M. I.T. Press, Cambridge, Mass. 1966.
3. Walter Kiechel III: Playing by the Rules
of the Corporate Strategy Game, Fortune 1979.
4. Ian H. Wilson: Socio-Political Forecasting:
A New Dimension til Strategic Planning, Mich-
igan Business Review 7/1974.
5. Dr. J.S. Klingen: Company Strategy, Sax-
on House D.C. Heath Ltd., llants 1975.
6. William E. Glueck: Business Policy and
Stategic Management, McGraw-Hill Book Co.,
N. Y. 1980.
7. Don Hellriegel & John W. Slochum jr.:
Organizational Behavior, West Publishing Co.,
St. Paul 1978.
8. Peter P.W. Keen & Michael S. Scott
.Morton: Decision Support Systems, Addison-
Wesley Publishing Co., Reading, Mass. 1978.
9. Bruce D. Henderson: Henderson on Corp-
orate Strategy, The Boston Consulting Group
Inc., Cambridge, Mass. 1979.
10. Robert H. Bock: Modern Values and
Corporate Social Responsibility, MSU Business
Topics (Spring 1980).
Höfundur er fornmður Félags
íslenskra stórkaupnmnna.
MOLDVIÐRI