Vísbending - 05.08.2005, Blaðsíða 2

V
ÍSBENDING
... og allir saman nú!
Stjórnendur kvarta oft yfir því hve
erfitt er að fá starfsmenn til þess
að vinna vel, gera það sem þeir eru
beðnir um að gera eða að taka frum-
kvæðið og eigin hugkvæmni til að skapa
fyrirtækinu framtíð. Sú var tíðin að það
var hægt að fá þræla sem var hægt að
berja áfram, hvort sem var í steinburði
við pýramídabyggingar í Egyptalandi
eða í bómullartínslu í suðurríkjum
Bandaríkjanna. Eftir að þrælahald var
formlega lagt niður og frelsisvindar hafa
blásið um mestallan heiminn þá hafa
stjórnendur þurft að borga fólki til þess
að fá það til að gera sömu verkin - þó að
sennilega enginn myndi fást í stein-
burðinn í dag. Stundum verða þessar
greiðslur líkastar því að verið sé að múta
fólki til þess að vinna. Oftast er sú aðferð
aftur á móti ekki líkleg til þess að leysa
vandamál stjórnenda nema til skamms
tíma.
Gulrótin og pískurinn
Sagan um þrælahald annars vegar og
mútur hins vegar er sagan um písk-
inn og gulrótina. Hvort tveggja hefur
verið notað í hundruð ára til þess að fá
fólk til þess að gera einhver verk sem
fólk hefurannars ekki mikinn áhugaáað
gera.
Pískurinn hefur í gegnum tíðina misst
talsvert mátt sinn. Eitt sinn stóð hann
fyrir líkamlegar refsingar og hungur og
ótta. Líkamlegarrefsingareru ekki lengur
leyfilegar í siðmenntuðum samfélögum
og öryggisnet velferðarkerfisins tryggir
að enginn þarf að svelta. Óttinn hefur
einnig minnkað frá því sem einu sinni
var þar sem þó að það sé jafnan ekki
skemmtilegt að missa vinnuna er ekki
þörf fyrir sömu örþrifaráð eins og eina
tíð. í sumum geirum er ógnunin um að
missa vinnuna lítil sem engin þar sem
fólk hoppar á milli starfa eins og það
skiptir á milli sjónvarpsstöðva. Þar af
leiðandi hefur það takmörkuð áhrif og
venjulega þveröfug áhrif að ætla sér að
fá fólk lil þess að vinna með því að nota
hinn hefðbundna písk.
Gulrótin hefur hins vegar sjaldan
verið eins fengsæl og um þessar mundir.
Reyndar er henni mest beitt á stjórn-
endur og lykilstarfsfólk en allir sjá þó
gulrótinni veifað reglulega. Aherslan
hefur að einhverju leyti færst frá pískn-
um, vegna þess að skorður hafa verið
settar á notkun hans og að reynslan
hefur sýnt að hann hentar illa í frjálsu
samfélagi, yfir á gulrótina. Gulrótin kemur
í mörgum gervum, t.d. sem launahækk-
anir, bónus, kaupréttarsamningar,
stöðuhækkanir, aukin fríðindi og svo
framvegis. I seinni tíð hafa kaupréttar-
samningar, þar sem samningurinn mið-
ast við hlutabréfaverð, orðið æ meira
áberandi. Það hefur hins vegar lengi
verið þráttað um hversu vel þessar
gulrætur virka í raun, hvort að þær leiði
til þess að starfsfólk vinni betur en ella
og auki virði fyrirtækisins. Feitar og
góðar gulrætur æðstu stjórnenda í
Bandaríkjunum hafa ekki skapað fyrir-
tækjum aukið virði, öllu heldur orðið
kostnaður fyrir hluthafa. Ahrifin eru
fyrst og fremst skammtímaáhrif. Svipuð
gagnrýni hefur verið sett fram á notkun
á öllu rýrari gulrætur sem starfsfólki er
almennt boðið. Ávinningurinn er ein-
ungis til skamms tíma og brátt þarf að
bjóða nýja gulrætur til þess að halda
fólki við efnið.
Þversögnin virðist vera að þrátt fyrir
að gulrótin og pískurinn hafi verið
megintólin til þess að fá fólk til þess að
vinna að þá eru það ekkert sérstaklega
áhrifarík tól og sennilega mun áhrifa-
minni en ætla mætti, þó að það fari vissu-
lega eftir efni og aðstæðum.
X-kynslóðin
Hugmyndin á bak við gulrótina og
pískinn er ævagömul en Douglas
McGregor setti hana í betra samhengi
þegar hann fjallaði um X-fólk og Y-fólk
í bók sinni The Human Side of
Enterprise sem kom út árið 1960. Það er
reyndar áhugavert hve mikla athygli
þessi tvískipting McGregors fékk í ljósi
þess að baki henni lágu engar rann-
sóknir og hugmyndin var í raun einungis
flokkun á eldri hugmyndum án þess að
kynna til sögunnar nýja hugmynda-
fræði. X- og Y-kenningarnar voru engu
að síður fljótlega á allra vörum og enn
í dag er varla fjallað um mál sem tengjast
mannauðsfræðum án þess að minnast
á þessa tvískiptingu.
Kenning X segir að fólk sé yfir höfuð
latt og leiðist að vinna og þess vegna
þurfi að fá það til að vinna með písknum
eða gulrótinni. Kenning Y segir hins
vegar að fólk hafi þörf fyrir að vinna og
vilji ná árangri og taka ábyrgð. Kenning
Y hljómar þar af leiðandi mun betur í
nútímasamfélagi. Vandamálið er hins
vegar að rannsóknir benda lil þess að
þetta sé alls ekki svona klárt og skorið,
að hægt sé að flokka fólk annað hvort
í X eða Y dilkinn. Þeir sem eru latir og
áhugalausir við eitt tækifæri geta verið
á tánum við annað tækifæri einungis
vegna þess að eitthvað hefur vakið
áhuga þeirra.
Eins hefur það ekki reynst vel að
leyfa starfsmönnum að gera það sem
þeir vilja vegna þess að þeir eiga að vera
í Y- flokknum. Warren Bennis, sálfræð-
ingurinn og stjórnunarfræðingurinn,
gerði tilraun á þessu á sjöunda
áratuginum í háskólanum í Buffaló sem
hann lýsti í bók sinni The Professional
Manager. Hann ætlaði sér að breyta
lúnum og þreyttum háskóla í einn besta
háskóla Bandaríkjanna með því að
nálgast starfsfólkið eins og það væri í
Y-flokknum og setti ekki upp neinn
strúktúr, stefnu eða eitthvað öryggis-
net heldur treysti á að fólkið myndi gera
það sem gera þyrfti. Niðurstaðan úr
þessari tilraun var að þessi aðferð
skapaði gríðarlega stemmingu en leiddi
til hrapalegra mistaka.
Það er oft áhugavert að ræða við
íslenska stjórnendur en þeir virðast
flestir aðhyllast að starfsfólk þeirra sé í
X-flokknum. íslendingar hafa einnig
verið fljótir að taka upp nýjar og ferskar
gulrætur til þess að ýta og toga
starfsmenn í rétta átt. íslendingar eru
ekki einir um þetta, flest fyrirtæki virðast
koma fram við starfsmenn sína eins og
þeir væru í X- frekar en Y-flokknum.
Þetta er að mörgu leyti skiljanlegt þar
sem erfitt er að hætta að nota gulræturnar
þegar allir aðrir eru að veifa þeim framan
í hæfileikaríkasta fólkið. Þar af leiðandi
má segja að X-kynslóðin sé enn ráðandi
í fyrirtækjum, hvort sem hún var alin þar
upp eða kom til af grundvallarhvötum
mannlegs eðlis.
Eymamerking
Ymislegt hefur þó breyst í sambandi
við tvískiptingu McGregors sem
hefur að vissu leyti fært þessar
kenningar nær hvor annarri. Mörg
fyrirtæki blanda þessu saman með því
að nota bæði gulræ tur og j afnframt rey na
að gefa starfsmönnum ábyrgð og tæki-
færi til að ná árangri og gera það
ágætlega. Stjórnendur og starfsmanna-
stjórar hafa í auknum mæli lært sálfræði,
þar sem reynt er að tala um fyrir starfs-
mönnum eða kveikja áhuga þeirra með
huglægum þáttum. Oft eru þetta lítið
annað en pískurinn og gulrótin í
sálfræðilegu dulargervi. I sumum tilvik-
um er sálfræðilegum blekkingum beitt
til þess að stjórna fólki sem verður að
teljast mjög ósmekkleg, svo ekki meira
verði sagt, þróun stjórnunar. Spilað er
á minnimáttarkennd, taugaveiklun og
einstaklingsþarfir í stað þess að beita
písknum og gulrótinni í hefðbundnu
formi.
Stundum er þetta áhrifarík leið en
vandamálið er að þessi leið krefst þess
að stjórnandinn sé hæfur til þess að
greina hin ólíkustu sálartetur og átta sig
á h vað togar og ýtir þeim áfram, að hann
(Framhald á síðu 4)
2