Vísbending - 03.01.2003, Blaðsíða 2

ISBENDING
/
Utvistun verkferla
Magnús í. Guðfinnsson
viðskiptafræðingur
Fyrirtæki getur ekki verið allt fyrir
alla, það þarf fókus og samhæf-
ingu í starfseminni til að ná árangri
til lengri tíma litið. Fyrirtæki þurfa að
byggja á þeirri hæfni og getu sem býr í
starfseminni. Fyrirtæki samanstendur
af ferlum, allt frá innkaupum til dreifingar
og sölu. Að skoða fyrirtækið sem röð
ferla auðveldar greiningu á hvaða ferlar
eru nauðsynlegir og umfram allt hverjir
þeirra eru virðisaukandi fyrir fyrirtækið,
þ.e. að næg arðsemi, fjármagns- eða
eignarmyndun, hljótist af rekstri þeirra.
í rekstri fyrirtækja sem eru að vaxa er
hætt við að upp spretti ýmsir verkþættir
og jafnvel ferlar sem ekki eru í takt við
það sem fyrirtækið vill einblína á eða eru
hreinlega ekki virðisaukandi. Stjórn-
endur þurfa þess vegna að hafa vakandi
auga með slíkri þróun í uppbyggingu á
innviðum fyrirtækisins.
Viðskiptahugmyndin sem býr að
baki fyrirtækinu og stefnan sem búið er
að móta um hana segja til um hvort
viðkomandi ferli sé hluti af því sem
fyrirtækið stefnir að. Stöðug tækniþróun
og aukin áhersla á kjarnastarfsemi
orsakar að æ fleiri fyrirtæki eru að útvista
verkferlum til að starfa innan þeirrar
stefnu sem búið er að marka. Utlínurnar
sem dregnar eru með vandaðari stefnu
segja til um hvað fyrirtækið mun taka
sér fyrir hendur m.t.t. landfræðilegrar
afmörkunar (t.d. eru æ fleiri íslensk fyrir-
tæki að skilgreina Skandinavíu sem
heimamarkað), ákveðins starfssviðs og
tækni. Þó að augljós tækifæri í lækkun
kostnaðar vegi þyngst í ákvörðun
stjórnenda um útvistun þá eru kostirnir
fleiri og meiri.
Staðan í dag
Vinsældir samhæfðs árangursmats
(BSC) hjá fyrirtækjum í dag eru m.a.
vegna þess að stjórnendur eru að
sækjast eftir meiri fókus og aukinni
samhæfingu í starfseminni. Vönduð
stefna á sérhæfingu liggur til grund vallar
því hvaða rekstrarþættir heyra undir
kjarnastarfsemi. Þá ferla sem verða
afgangs og skilgreinast ekki sem hluti
af kjarnastarfsemi ætti að taka til athug-
unar. Einn kostur er að útvista ferla til
„sérfræðings“, þ.e. fyrirtækis sem ein-
blínir á þá starfsemi og gerir það með
hægkvæmari hætti en aðrir.
A ráðstefnu, sem tölvu- og kerfis-
veitufyrirtækið ANZA stóð fyrir hér á
landi í upphafi árs 2002, kom fram í máli
Michael F. Corbetts að útvistun sem
hlutfall af veltu fyrirtækja í Bandaríkj-
unum væri komin upp í 30 prósent. Arið
1998 var hlutfallið 15 prósent og áætlanir
fyrir árið 2003 hljóða upp á 33 prósent
af veltu fyrirtækja. Þessi gífurlegi vöxtur
í útvistun endurspeglar harðari sam-
keppni og breytingu frá því að öll starf-
semin fari fram innan veggja fyrirtækis-
ins, svokallað lóðrétt skipulag, yfir í
flatara skipulag þar sem einblínt er á
kjarnastarfsemina og samstarf og sam-
vinnu við önnur fyrirtæki.
Ekkert fyrirtæki í dag getur keppt á
markaði til lengri tíma með því að byggja
eingöngu á eigin auðlindum. I flestum
tilfellum eru auðlindirfyrirtækisins ekki
mikils virði ef þær eru ekki samtvinnaðar
markaðinum eða án samvinnu við önnur
fyrirtæki. Nýsköpun og uppgötvanir
innan fyrirtækisins eru einskis virði ef
markaðurinn er ekki móttækilegur fyrir
þeim og þörfin ekki til staðar. Tengingin
við markaðinn er lífæðin fyrir flest fyrir-
tæki og því er sérfræðiþekking auglýs-
ingastofunnar nauðsynleg. Hefð er fyrir
þessu fyrirkomulagi og þess vegna
hugsa stjórnendurekki út í að veigamiklir
markaðsferlar eru þegar útvistaðir.
Sömuleiðis eru innkaup og eða dreifing
á vörunni iðulega í höndum annars
fyrirtækis sem þarf að standast þær
kröfur sem settar eru svo að fyrirtækið
bíði ekki hnekki f augum viðskiptavina.
Ýmis samstarfsfyrirtæki og birgjar taka
með þessu móti virkan þátt í verð-
mætasköpuninni.
Helstu ástæður
Prófið sem áður nefndur Corbett notar
til að vega og meta hvort þeir rekstr-
arþættir sem eru til skoðunar séu hluti
af kjarnastarfsemi útleggst þannig að ef
stjórnendur svara eftirfarandi spurning-
um játandi þá flokkast viðkomandi ferlar
sent hluti af kjarnastarfsemi: (1) Ef þú
værir að koma starfsemi á fót í dag
myndir þú gera þetta sjálfur? (2) Myndu
önnur fyrirtæki ráða þig í að gera þetta
fyrir þau? (3) Munu framtíðarleiðtogar
koma þaðan?
Helstu ástæður útvistunar, skv.
könnun sem The Outsourcing World
Summit 2002 gerði, voru eftirfarandi:
lækka kostnað (35%); einblína á kjarna-
starfsemina (32%); breytilegur kostn-
aður í stað fjárfestingar (13%); aukinn
sveigjanleiki - fljótari á markað (6%);
auka gæði (5%). Breytilegur kostnaður
orsakast af þeim útvistunarsamningum
sem gerðir eru hverju sinni. Samninga-
gerð er afar mikil væg í útvistunarferlinu,
bæði við gerð samkomulagsins og í
eftirfylgni með framkvæmdinni. Samn-
ingar geta verið byggðir á fastri eða
breytilegri upphæð og eru aðlagaðir eftir
eðli og umfangi viðskipta yfir ákveðið
tímabil.
Avinningurinn við útvistun að mati
stjórnenda sem hafa reynslu af útvistun
(á skala 1 -5) er: aukin gæði (4,0); aukinn
hraði (3,8); lægri kostnaður (3,5);
nýsköpun (3,5). Þetta er góð vísbending
um að aukin sérhæfing, m.a. með útvist-
un verkferla, er holl fyrir fyrirtæki og
efnahagslífið í heild þar sem fyrirtækin
verða hæfari í því sem þau taka sér fyrir
hendur en það eykur líkurnar á að þau
sæki á og vaxi í samkeppninni. Ráð-
gjafafyrirtækið Gartner segir að auk
þess að fyrirtæki leitist við að auka þjón-
ustustig þá sé þróunin sú að fyrirtækin
séu að skilgreina kjarnastarfsemina
þrengra en áður sem endurspeglist í
vexti markaðarins. Heildarútvistunar-
markaðurinn í bandaríkjadollurum mun,
samkvæmt áætlunum Gartners, vaxa upp
í 234 millj arða árið 2005, sem er meira en
tvöföldun frá árinu 2000.
s
Ahættan
s
Ahættumat við útvistun á rekstrar-
þáttum á vissulega að fara fram,
bæði um þá ferla sem koma til greina og
einnig varðandi samstarfsaðilann (það
fyrirtæki sem mun taka við umræddum
þætti starfseminnar). Stjórnendur eru
oft hikandi við yfirráðin á þeim ferlum
sem eru útvistaðir en leiða e.t.v. ekki
hugann að því að þættir eins og mark-
aðsmál, bókhaldsendurskoðun, ræst-
ingar o.fl. eru mjög líklega þegar í hönd-
um annars fyrirtækis. Engu að síður þá
virðist sem það þurfi nýja hugsun þegar
útvista á ráðningum, bókhaldsferlum,
launamálum, tölvumálum og hýsingu
upplýsingakerfa svo eitthvað sé nefnt.
Það er nokkuð stórt skref að útvista
tölvudeildinni eða bókhaldinu, launa-
málum o.fl. en þetla er nauðsynlegt ef
tíminn á að nýtast í ferla þar sem fyrir-
tækið skarar fram úr.
Nokkur atriði sem þykja stærstu
áhættuþættirnir við útvistun eru: missa
sérfræðiþekkingu út úr húsi; missa
stjóm á tæknilegum útfærslum; hætt við
að læsast inni hjá þjónustuaðila (sem
stenst ekki viðmið/kröfur); verkferlar
taldir of mikilvægir; einstök menning
fyrirtækisins (má þess vegna ekki rjúfa
ferlana frá starfsemi). Þróunin er í áttina
að aukinni sérhæfingu, hvort sem því er
náð fram með skiptingu verkferla upp í
sjálfstæðar rekstrareiningar sem
fyrirtækið rekur sjálft eða með útvistun
lil ytri þjónustuaðila. Þörf fyrir aukinn
(Framhald á síðu 4)
2