Vísbending - 30.05.2003, Blaðsíða 2

ISBENDING
Stefnumiðað árangursmat í orði og á borði
Snjólfur Ólafsson
prófessor
Stefnumiðað árangursmat er að-
ferðafræði eða stjórnunaraðferð
sem margir telja að geti verið ákaf-
lega gagnleg en innleiðing hennar hefur
stundum þótt skila litlum eða engum
árangri og jafnvel hafa verið mistök.
H vað veldur? Er aðferðin ekki nógu góð?
Þótt aðferðin sé að mörgu leyti ein-
föld þá er langt því frá einfalt að beita
henni og mjög auðvelt að gera mistök
við innleiðingu hennar. A síðustu árum
hefur skapast mikil þekking á því hvað
þarf til að innleiðing heppnist og hvaða
mistök margir gera. Því er óhætt að svara
spurningunni hér að ofan með því að
aðferðin sé góð ef henni er beitt af
fagmennsku. Hún er hins vegar vand-
meðfarin og algengt að fagmennsku
skorti við innleiðingu hennar.
Innleiðing af ýmsum toga
Allt að hehningur stórra fyrirtækja í
Bandaríkjunum segist hafa innleitt
stefnumiðað árangursmat. Að rnati höf-
unda aðferðafræðinnar, Kaplans og
Nortons, hefur þó aðeins um helmingur
þessara fyrirtækja raunverulega innleitt
aðferðafræðina en hinn helmingurinn
hefur í raun ekki gert það. Þau fyrirtæki
sem hafa raunverulega innleitt hana hafa
síðan gert það á ólíkan hátt.
íslensk fyrirtæki og stofnanir eru
komin mun styttra á veg í innleiðingu en
bandarísk. Jafnvel má segja að aðeins
eitt fyrirtæki, Landsbankinn, hafi lokið
fullburða innleiðingu. Mörg fyrirtæki
hafa stigið einhver skref í innleiðingu
aðferðarinnar, sum eru á fullri ferð, en
önnur hafa sett vinnuna í bið. Reynslan
sýnir að hér á landi, eins og annars stað-
ar, er þessi innleiðingarvinna oft ómark-
vissogísumum tilvikumerekki veriðað
vinna samkvæmt aðferðafræðinni þótt
svo eigi að heita.
Tilgangurinn með innleiðingu
stefnumiðaðs árangursmats getur verið
misjafn. Sumir vilja fyrst og fremst bæta
stjórnendaupplýsingar, aðrir vilja miðla
stefnunni til starfsmanna og enn aðrir
vilja gera starfsemina meira árangurs-
drifna svo dæmi séu tekin. Þvíer eðlilegt
að innleiðing taki á sig ýmsar myndir, en
það er ekki þar með sagt að allt sem gert
er í nafni balanced scorecard sé gagn-
legt eða faglegt. I nýlegri bók eftir Olve,
Petri, Roy og Roy, Making Scorecards
Actionable - balancing strategy and
control, er fjallað um mismunandi til-
gang með innleiðingu og ólíkar leiðir
sem fyrirtæki og stofnanir hafa farið.
Tværmerkingar
Aðferðafræðin hefur breyst og þró-
ast frá því hún kom fyrst fram og
ýmsir eru enn að reyna að styðjast við
upphaflegu (og úreltu) aðferðafræðina.
í mjög einfölduðu máli má segja að
þróunin hafi verið frá því að gera skor-
kort íjafnvœgi yfiríþað að gera skorkort
sem endurspegla vel útfœrða stefnu.
Höfundarnir kalla þetta translating the
strategy to operational terms.
Fram til ársins 1996 mátti líta svo á
að balanced scorecard væri einfaldlega
skorkort í jafnvœgi. Höfundar aðferðar-
innar settu hana þannig fram. Með
þessa merkingu í huga væri ágætt að
kalla aðferðina samhæft mœlingakerfi.
Enn í dag nota ýmsir hugtakið balanced
scorecard í þessari merkingu en þeim
fækkar ört.
I bók sinni frá árinu 1996 leggja höf-
undarnir áherslu á að skorkortið eigi
að endurspegla stefnuna og sýna nokk-
ur dæmi um stefnukort (strategy map).
Það var þó ekki fyrren í seinni bók þeirra,
The Strategy Focused Organization,
sem það var orðið kristaltært að aðferða-
fræðin, sem ennþá gekk undir nafninu
balanced scorecard, snérist um það að
lýsa stefnu fyrirtækisins eða stofnunar-
innar með stefnukorti og gera síðan
skorkort sem byggðist á því. Af þessum
sökum er nú algengast að nota íslensku
þýðinguna stefnumiðað árangursmat.
Það má reyndar færarök fyrir því að enn
betra væri að kalla aðferðina stefnumið-
aða árangursstýringu. I 43. tölublaði
Vísbendingar árið 2002 er fjallað um
aðferðafræðina og hún kölluð samhæft
árangursmat eins og oft er gert.
Hver eru helstu mistökin?
öfundarfræðibókahafadregiðfram
nokkur algeng mistök og reynslan
hér á landi er svipuð. Paul R. Niven er
með lista yfir 10 algengustu mistök við
innleiðingu í bók sinni Balanced Score-
card Step-by-step. Mark Graham Brown
telur upp 10 algengustu mistök við skil-
greiningu mælikvarðaíbók sinni Winn-
ing Score. Hér verður aðeins minnst á
örfá atriði.
Fyrsta skilyrðið fyrir vel heppnaðri
innleiðingu er virkur stuðningur æðsta
stjórnanda þeirrar starfseiningar sem
aðferðin er innleidd í, en það getur t.d.
verið fyrirtæki, stofnun, starfsstöð eða
deild. Efsástuðningurerekki fyrirhendi
má reikna með að það séu mistök að
hefja innleiðingu. Við þetta má bæta að
þessi æðsti stjórnandi þarf að geta
útskýrt hvaða ávinningi hann vill ná
með innleiðingunni. Þetta á reyndar við
um innleiðingu á mörgu öðru en stefnu-
miðuðu árangursmati.
Innleiðing án nægrar þekkingar á
aðferðinni eru algeng mistök. í sumum
tilvikum er jafnvel um grundvallarmis-
skilning að ræða, til dæmis að halda að
málið snúist um að innleiða hugbúnað
eða að aðferðin gangi út á að hafa eftirlit
með starfsmönnum.
Algeng mistök eru að leggja ekki
næga áherslu á að útfæra stefnuna nógu
vel og lýsa henni skilmerkilega þannig
að hún sé traust undirstaða undir val á
mælikvörðum. Önnur algeng mistök eru
að vanda ekki nægilega til vals á mæli-
kvörðum. Dæmi um slík mistök er að
nota fyrst og fremst mælikvarða sem
auðvelt er að fá tölur fyrir eða mæli-
kvarða 'sem hefð er fyrir að nola.
Hvernig er rétt innleiðing?
Tilgangurinn með innleiðingu er ekki
alltaf sá sami og það eru ekki alltaf
sömu forsendur fyrir hendi og því er
ekki ein rétt leið fyrir innleiðingu stefnu-
miðaðs árangursmats. Taka verður mið
af starfsemi og skipulagi fyrirtækisins,
fyrirtækjamenningunni og ýmsu fleiru.
Algert grundvallaratriði er að draga
fram gott sett af mœlikvörðum. Þetta
kann að hljóma sem einfalt verkefni en
margir geta vottað að þetta er hvorki létt
verk eða fljótlegt. Það er lítið mál að
draga fram eitthvert sett afmælikvörðum
og setja það í skorkort. Það nægir til
dæmis ekki að passa upp á að skilgreina
hæfilega marga mælikvarða í víddunum
fjórum. Ef mælikvarðarnir eru ekki vel
valdir er lítið gagn í því að setja tölur í
fínan hugbúnað og skoða græn og rauð
ljós.
Samkvæmt aðferðafræðinni á hið
góða sett af mælikvörðum að endur-
spegla stefnuna. Mælikvarðarnir hjálpa
við að miðla stefnunni til starfsmanna
og mælikvarðarnir gefa stjórnendum
upplýsingar um hvemig gengur að fram-
kvæma stefnuna. Reynslan sýnir að
stundum vantar töluvert upp á að skor-
kort, þ.e. settið af mælikvörðum, endur-
spegli stefnuna. Besta leiðin til að
tryggja samræmi stefnu og skorkorts,
samkvæmt aðferðinni, er að lýsa stefn-
unni með stefnukorti.
Stefnukort minna um margt á söng.
Sumir eru laglausir og sumir eiga mjög
erfitt með að ná tökum á að gera stefnu-
kort. Sumir eru góðir í að syngja vissar
tegundir söngs (t.d. djass) en ekki aðrar
og sumir hafa náð leikni við að gera
(Framhald á síðu 4)
2