Bókasafnið - 01.03.1990, Side 40

skilji samhengi þess og hvernig mismunandi störf eiga
þátt í að safnið nálgist lokamarkmiðið. í einmenningssafni
verður bókavörðurinn að geta gengið inn í slíkt skipulag í
víðara samhengi, annars er hætta á að hann einangrist
félagslega, komi ekki þeim heimildum og upplýsingum á
framfæri sem kostaðar hafa verið af almannafé og endi
með því að eyða tíma sínum í að kvarta yfir kaffinu.
Fyrir bókasöfnin er aðalatriðið að bókaverðir skilji
þarfir notenda safnanna og umhverfi til þess að geta dreift
fjármagni réttlátlega í efni og þjónustu. Slíkt er nauðsyn-
leg forsenda fyrir skynsamlegu efnisvali og þegar til
lengdar lætur besta röksemdin fyrir auknum ijárveiting-
um.
Að njóta sín í starfí
Gildi góðrar samvinnu
Ein af grundavallarforsendunum fyrir farsæld manna í
starfi er að finna hæfileikum sínum farveg í samvinnu við
góða samstarfsmenn. Kostir langrar samvinnu geta verið
margir, t.d. að fólk verður mjög fært á sínu sviði, góður
samstarfsandi getur skapast, tengsl við safnnotendur
verða oft náin og auka þá hróður safnsins. Ef illa tekst til
getur þó vanabundin samvinna leitt til stöðnunar (Pinder
& Hall:1985). Efekki reynir á frumkvæði fólks og það fær
ekki fullnægt þörf sinni fyrir virðingu verður öryggið
höfuðatriðið, það fer í varnarstöðu og verður innhverft. í
öðru lagi gerir það sig ánægt með hin óumflýjanlegu rút-
ínustörf hversdagsins og verður þar með ómeðvitað um
faglega þróun, einkum tæknilega. Skortur á ímyndunar-
afli getur dregið úr þroskamöguleikum yngri samstarfs-
manna. Auðvitað eru fjölmargir ytri þættir sem hindra
framgang í starfi, einkum í kvennastéttum, en bókaverðir
verða að kappkosta að koma sjálfum sér og samstarfsfólki
sínu á framfæri innan stofnananna. Bókasafn verður aldrei
hjarta neinnar stofnunar nema starfsmenn þess þekki vel
alla innviði móðurstofnunarinnar og tengsl hennar við
þjóðfélagið.
„Oft veltirlídlþúfa þungu hlassi“
Þegar stjórnkerfi bókasafna er endurskipulagt skyldi
ekki síst hugað að mannlega þættinum. Pað er á ábyrgð
stjórnenda safnanna hvernig hægt er að komast hjá
stöðnun. í stærri söfnum má hugsa sér að mynda sér-
stakan hóp innan starfsliðsins sem tæki ábyrgð á fyrir-
byggjandi aðgerðum. Nokkrar hugmyndir liggja í
augum uppi:
1) Að koma á fót innanhússfræðslu, fundum og skoð-
anaskiptum.
2) Að sækja sér símenntun utan stofnunar á námskeið-
um, fundum og ráðstefnum.
3) Að bæta við sig lengra formlegu skólanámi.
4) Að hafa vinnuskipti við annan bókavörð.
5) Að heimsækja önnur söfn.
6) Að endurskipuleggja störf einstakra starfsmanna.
7) Að auka ábyrgð starfsmanna með þátttöku í ákvörð-
unum sem varða fleira en þeirra eigin störf,
8) Að stofna vinnuhópa sem bera ábyrgð á ákveðnum
verkum eða ákveðinni sérfræði.
9) Að fá fólki nýja og ögrandi verkþætti.
10) Að þróa starfsemi safnsins með því t.d. að:
a) - fá utanaðkomandi ráðgjöf -
b) - endurmeta hvað safnið gerir í raun og veru -
c) - fá sem flesta starfsmenn með í þróunarstörfm -
Fyrri helming þessarar upptalningar þekkja flestir og
hafa stundað. Síðari hlutinn er ekki síður athygli verður.
Innan hvers safns er hægt með dálitlu áræði og án mikils
kostnaðar að auka tilbreytni daglegra starfa mjög mikið. í
flestum tilfellum leiðir tilbreyting til aukins áhuga starfs-
fólks þótt vissulega séu einnig dæmi um hið gagnstæða.
Látum okkur ekki líðast í önn dagsins að bíða betri tíma.
Peir tímar láta standa á sér. En breytingar breytinganna
vegna hafa ekkert upp á sig. Ef eitthvað misheppnast má
alltaf taka upp gömlu aðferðirnar aftur og ef einhver starfs-
maðurinn vill ekki þýðast nýbreytnina er enginn bættari
með því að þvinga hann. En ef ekkert nýtt er reynt fást
engar viðmiðanir og enginn samanburður. „Á morgun,“
segir sá lati.
Með því að gera sem flesta starfsmenn stórra safna með-
vitaða um stefnu og markmið safnsins og samábyrga fyrir
árangursríkri þjónustu má stórauka afkastagetu safnanna.
í litlum stofnunum er grundvallaratriði að safnið falli inn í
heildarstjórnkerfi móðurstofnunarinnar og starfsmaður/-
menn safnsins hafi jafnan rétt til áhrifa og aðrir samstarfs-
menn. Einangrun skapar varnarstöðu og stöðnun, bæði
persónulega og stjórnunarlega.
SUMMARY
Ready to serve: management of research libraries
ln times of shrinking budgets, decreasing productivity and changing
patterns of information retrieval research librarians have to search for
new management techniques if they wish to offer and constantly
improve services to their patrons. Budget shortages can be met by ser-
vice charges. Technological progress has led to a new, more complete
view of bibliographic control on the one hand and to potentially differ-
ent search pattern for the researcher on the other. Improved manage-
ment includes the necessity of contemplating the question of who serves
whom by what. While all these components are closely examined it is
emphasized that staff initiatives and participation in wholescale manage-
ment are the best method to increase productivity and services.
HEIMILDIR
BIunden-Ellis, John 1987. Services marketing and the academic library.
British journal ofacademic librarianship 2(3):177-190.
Burrows, Toby 1987. Funding and governance of British university
libraries. British journalofacademiclibrarianship2(3):165-176.
Buckland, Michael K. 1989. Foundations of academic librarianship.
College and research libraries 50(4) :389-396.
Graham, Peter S. 1989. Research patterns and research libraries: what
should change? College and research libraries 50(4)433-440.
Lager, Gunnar 1989. Rödluvan och den vetenskapliga informationsför-
sörjningen. NORDINFO-nytt 12(3):4-6.
Maslow, Abraham 1954. Motivation and personality. New York:
Harper and Row.
Miksa, FrancisL. 1987. Research patterns and research libraries. Fyrir-
lestur, tilv. hjá Peter S. Graham.
Pinder, Chris og John Hall 1985. Professional stagnation. Bristol:
Library Association University College & Research Section.
Shields, Markcl988. Work and motivation in academic libraries. Brad-
ford : MCB University Press.
Vig, Morten Laursen 1989. Forskningsprogrammer og informations-
forsyning. Fjölrit lagt fram á stjórnarfundi NORDINFO í nóv.
40
BÓKASAFNIÐ