Vísbending


Vísbending - 07.12.2001, Blaðsíða 2

Vísbending - 07.12.2001, Blaðsíða 2
D ISBENDING s Ovissa og áhætta Þróunin í viðskiptalífinu virðist vera hröð í þá átt að óvissa er að aukast frekar en dvína. Tækni, alþjóðavæðing og frelsi leika þar stærsta hlutverkið. Sum fyrirtæki kunna þessu illa enda verður erfiðara að taka ákvarðanir. Hætt er við að stjórnendur fyrirtækja bregði þá á það ráð að treysta um of á eigin tilfinningar og hyggjuvit við ákvörðunartöku og geri minna af því að reyna að rýna í óvissuna með kerfisbundnum hætti. Þá er oft sorglegt að sjá ákvarðanir teknar með slíkum hætti þegar einföld skoðun á aðstæðum hefði leitt annað í ljós en þann „veruleika" sem stjórnandi miðaði ákvörðun sína víð. Fyrsta skilgreiningin s Arið 1921 skrifaði hagfræðingurinn Frank H. Knight bók sem heitir „Risk, Uncertainty and Profit" (áhætta, óvissa og hagnaður) sem hlaut góðar viðtökur og markar upphafið að því að óvissu- og áhættuhugtakið var tekið með í reikninginn í hagfræðinni. Form- lega er notkun þessa hugtaks þó oftast miðuð við bók John von Neumanns og Oskars Morgenstern „Theory of Games and Economic Behavior" sem kom út 1944. Það sem er minnisstæðast við verk Knights er að hann greindi sérstaklega á milli óvissu annars vegar og áhættu hins vegar. Samkvæmt skilgreiningu Knights þá á áhætta við um aðstæður þar sem hægt er beita stærðfræðilegum líkindum til þess að greiða úr óreiðunni. Óvissa á hins vegar við um aðstæður þar sem ekki er hægt eða erfitt er að beita líkindareikningi. Þó að enn sé deilt um skilgreiningar Knights þá getur það verið skynsamlegt að reyna að greina aðstæður í ólíka flokka sem geta gert stjórnendum fyrir- tækja auðveldara að skilja og bregðast við aðstæðum og þá hvort það sé á annað borð hægt. I inngangi bókar sinnar segir Knight að það sé mikilvægt að reyna að skilja hvað kerfi eða skipu- lagsheild er og fikra sig áfram til aukins skilnings á h vað slíkt kerfi getur og getur ekki. Lykilþáttur í slíkri tilraun eru upp- lýsingar og túlkun þeirra í kerfinu út frá innviðum þess og ytri aðstæðum. Ut frá slíkum upplýsingum er hægt að meta hvort og hvernig fyrirtæki á að bregðast við. Stig óvissu Til þess að auðvelda stjórnendum að taka ákvarðanir um hvort og hvernig á að hegða sér gagnvart þeirri óvissu sem þeir standa frammi fyrir á hverjum tíma hefur verið gerð tilraun til að flokka óvissu. Ein slík flokkun er fólgin í því að skipta óvissu upp í fjóra flokka sem hér verða nefndir: 1. stigs óvissa, 2. stigs óvissa, 3. stigs óvissa og 4. stigs óvissa. Ovissan er afgangsstærð þegar búið er að safna og vinna úr tiltækum upplýs- ingum. Með fyrsta stigs óvissu er átt við að framtíðin liggi nokkuð ljós fyrir, að það sé í raun aðeins ein leið í stöðunni, oftast beint framhald af fortíðinni. Þar sem leiðin er þekkt verður fyrirtæki að búa sig undir þá framtíð með öllum tiltækum ráðum og tækjum. Annars stigs óvissa felur í sér að nokkrar niðurstöður séu mögulegar og ein af þeim verði endanleg niðurstaða. Fyrirtæki verður að skoða allar mögulegar útkomur, t.d. búa til svokallaðar sviðsmyndir og athuga hvaða þættir ráða mestu um framþró- unina og loks hvaða leiðir eru færar til þess að bregðast við. Með þriðja stigs óvissu er ákveðið umfang möguleika sem liggur á einhverju ákveðnu bili. Umfangið er það mikið að erfitt er fyrir fyrirtæki að búa til sviðsmy ndir við þeim öllum og verður því að reyna að búa til líklegustu sviðsmyndirnar og verstu og bestu hugsanlegu útkomu og finna svo færar leiðir til þess að bregðast við. Loks er fjórða stigs óvissa sem er hrein óvissa þar sem meira eða minna allt getur gerst og því erfitt að búa til einhvern ramma sem getur auðveldað ákvörðun. Tæki gegn óvissu Stjórnendur verða að láta hyggjuvitið taka við þar sem rannsóknir og greiningar enda. Þegar óvissa er annars vegar verður að lokum að reyna á tilfinningu þess sem tekur ákvörðunina fyrir aðstæðum þar sem ólíkar sviðs- myndir eru rökstuddar skoðanir um framtíðina en einungis skoðanir eða mat á því sem getur gerst. Hætta er hins vegar á því að stjórnendur freistist til þess að reyna að spara sér tíma og erfiði með því að skera niður útgjöld til rannsókna og taka ákvörðun án þess að unnið hafi verið úr fyrirliggjandi gögnum. Vandamálið felst í því að hyggjuvitið og tilfinningin vega oft meira í ákvörðunartöku en skynsemin og skilningurinn. Og þá er líklegast að rangar ákvarðanir séu teknar. Hin hefðbundnu tól til þess að draga úr óvissu eru m.a.: markaðsrann- sóknir, samkeppnisgreining, virðislíkön og líkan Porters um kraftana fimm. Það er reyndar athyglisvert í þessu sam- hengi að vinsælustu stjórntækin undan- farin þrjú ár, bæði í Bandaríkjunum og Evrópu, hafa verið stefnumótandi áætl- unargerð, markmiðsyfirlýsing og stefnumótandi samanburður (e. bench- marking). Sviðsmyndir eru hins vegar ekkert sérstaklega vinsælar. Aðlögun eða áhrif s Ovissuástand getur ýmist komið til af þáttum sem fyrirtæki getur haft áhrif á og þáttum sem það getur ekki haft áhrif á. Meginreglan hlýtur þá að vera sú að ef aðstæður eru tiltölulega stöðugar og fyrirtæki getur lítil eða engin áhrif haft á þær þá er aðlögun að aðstæð- um skynsamlegust og þá áherslan á að staðsetja sig með tilliti til aðstæðna. Hins vegar er aðlögun ekki alltaf lausnin. Þegar óvissuástand sem skapast af þáttum sem fyrirtæki getur haft áhrif á er mikið þá getur besti kosturinn verið sá að reyna að hafa áhrif á þróunina og jafnvel leiða hana. Mesti akkurinn af því að reyna að leiða þróunina er ef það er sérstaklega ábatasamt að verða fyrstur til verksins (e. first-mover advantage), t.d. með því að innleiða staðla eins og Microsoft gerði með Windows-forritinu sínu. Þannig getur fyrirtæki skapað sér leið- andi stöðu á markaði með því að taka frumkvæðiðogfylgjaþvísvoeftir.Hætta er hins vegar á að samkeppnisaðilarnir fylgi ekki í kjölfarið heldur ákveði t.d. að innleiða annan staðal á markaðinn sem gerir þann fyrri úreltan, eins og t.d. gerð- ist á vídeó-markaðinum þegar VHS- tæknin hafði vinninginn yfir Beta- tæknina sem var þó fyrst innleidd. Þar af leiðandi getur það orðið dýrt spaug, og banabiti fyrirtækis, að veðja á rangan hest. Nýsköpun var Iykilorðið í lok tutt- ugustu aldarinnar, enda átti hún að opna leiðinatilfarsælslífsfyrirtækja.Þaðleik- ur heldur enginn vafi á því að nýsköpun getur verið mikil blessun fyrir fyrirtæki. Hættan er hins vegar sú að fyrirtæki fari út af sporinu með því að reyna að hafa áhrif á óvissu sem þau geta ekki haft áhrif á. Þá er hyggilegra að reyna að aðlagast aðstæðum en að breyta þeim. A tíunda áratuginum voru ýmsar tilraunir gerðar til þess að skipuleggja fyrirtæki með það að augnamiði að gera því kleift að öðlast betri sýn og skilning á aðstæðum, t.d. með því að gefa fram- línu fyrirtækja aukið vægi, bæði í gagna- öflun og ákvarðanatöku. Óvissunni verður aldrei eytt úr fyrirtækjarekstri en með því að reyna að átta sig á hversu mikil óvissan er og hvað er hægt að hafa áhrifáoghvaðekki,hafamiklarframfarir orðið. Þá er betur hægt að gera sér grein fyrir rekstrinum og framtíðinni, hver áhættan er í óvissunni og öfugt.

x

Vísbending

Beinir tenglar

Ef þú vilt tengja á þennan titil, vinsamlegast notaðu þessa tengla:

Tengja á þennan titil: Vísbending
https://timarit.is/publication/281

Tengja á þetta tölublað:

Tengja á þessa síðu:

Tengja á þessa grein:

Vinsamlegast ekki tengja beint á myndir eða PDF skjöl á Tímarit.is þar sem slíkar slóðir geta breyst án fyrirvara. Notið slóðirnar hér fyrir ofan til að tengja á vefinn.