Vísbending - 20.05.2005, Blaðsíða 2

V
ISBENDING
Leiðtoginn Jack
Jack Welch, íyrrverandi framkvæmda-
stjóri General Electric, hefurloksins
skrifað s tj ó rn u n a r b ó k i n a /í d .s/gra ( e.
Winning) sem beðið hefur verið eftir með
eftirvæntingu. Bókin hefur selst vel, þó
ekki eins og heitar lummur þrátt fyrir að
haft sé eftir Warren Buffett á forsíðunni:
„Það verður aldrei þörf fyrir aðra stjóm-
unarbók.“ Satt að segja er eins og ár
og öld sé síðan Jack Welch var á toppi
viðskiptalífsins í meira en áratug, allt fram
til ársins 2001. Bókin er ágæt þó að hún
geti aldrei staðið undir væntingum og sé
langt í frá að vera besta stjórnunarbók
sem skrifuð hefur verið. Það er þó ekki
þar með sagt að í bókinni sé ekki að finna
mörg ágæt heilræði.
Leiðtoginn
Enginn vafi leikuráþvíaðJackWelch
er frægasti framkvæmdastjóri á
seinni hluta tuttugustu aldarinnar. Hann
var iðulega valinn virtasti framkvæmda-
stjóri Bandaríkjanna af öðrum fram-
kvæmdastjórum á tíunda áratuginum
og var í miklu uppáhaldi hjá ritstjórum
viðskiptablaða og -tímarita (eins og frægt
er orðið þá var hann í meira uppáhaldi
hj á ri tstj óra Harvard Business Review en
flestum öðrum). Arangur hans er einnig
óumdeilanlegur. Þess vegna er áhuga-
vert að heyra um skoðanir hans á því
að hverju leiðtogar eiga að einbeita sér.
í bók sinni Að sigra telur hann upp átta
þumalfingursreglur um hvað leiðtogi á
að gera. Þær eru eftirfarandi:
1. Leiðtogar eiga stöðugt að byggja upp
teymiðognotahverttækifæri til aðmeta,
þjálfa og byggja upp sjálfstraust þess.
2. Leiðtogar eiga að tryggja að fólk sjái
ekki einungis tilganginn heldur lifi og
hrærist samkvæmt honum.
3. Leiðtogar verða að ná til allra með
jákvæðri orku og bjartsýni.
4. Leiðtogar verða að skapa traust með
hreinskilni, gegnsæi og endurgjöf.
5. Leiðtogar verða að hafa hugrekki til að
takaóvinsælarákvarðanirogákvarðanir
byggðar á tilfinningu.
6. Leiðtogar eiga að spyrja leitandi spurn-
inga af forvitni sem jaðra við vantrú og
tryggja að brugðist sé við spumingum
þeirra með aðgerðum.
7. Leiðtogar eiga að hvetja til áhættusækni
og þekkingarleitar með eigin fordæmi.
8. Leiðtogar eiga að fagna árangri.
Þetta eru ágætar reglur. Welch segir
jafnframt að stjórnendur geti verið mjög
mismunandi týpur, sumir hljóðlátir, aðrir
hoppandi orkuboltar, sumirbyggi á vísinda-
legri greiningartækni, aðrir á tilfinningum,
sumir séu harðir naglar en aðrir mjúkir
og skilningsríkir. Allir geti þeir þó verið
fyrirmyndarleiðtogar. Welch sjálfur, eftir
þvi sem má lesa um hann, er orkubolti
sem gerir gríðarlegar kröfur til annarra
og er tilbúinn að taka áhættu ef honum
finnst það rétt. Þetta gæti líka verið lýsing
á hinum týpíska íslenska leiðtoga.
Fólkið
ykillinn að því að sigra er að ráða rétta
fólkið í réttu stöðurnar. Welch notar
þrjá mælikvarða þegar hann metur hvern
hann á að velja til þess að taka tiltekna
stöðu. I fyrsta lagi nefnir hann heiðar-
leika, þ.e. að fólk taki ábyrgð á gjörðum
sínum og leiti umbóta, viðurkenni mistök
sín og spili leikinn eftir settum reglum. I
öðru lagi telur hann að til komi gáfnafar,
þ.e. fólk með viðamikla þekkingu og
forvitni á tilverunni og jafnframt hæfni
til að stjórna öðrum við erfiðar aðstæður.
í þriðja lagi nefnir Welch þroska, þ.e.
að fólk geti tekið á vandamálum, von-
brigðum og stressi og jafnframt notið
sigranna með öðrum. Þroskað fólk hefur
sjálfstraust en er ekki hrokafullt.
Eitt er að finna rétta fólkið, annað
er að stjóma því svo að samstarfið verði
árangursríkt. Welch segist styðjast við
reynslu í þessum efnum frekar en það sem
hefur verið skrifað af lærðum mönnum
eða er kennt á námskeiðum. Hann nefnir
sex atriði sem skipta sköpum um hvernig
á að stjórna fólki:
1. Gerðu stöðu mannauðsstjóra að mikil-
vægari og valdamikilli stöðui íyrirtækinu
og vertu viss um að fólkið í þessari stöðu
hafi hæfileika til að hjálpa stjómendum
við að búa til leiðtoga og veita fólki
frama. Bestu mannauðsstjórarnir eru
prestar og foreldrar í sama pakkanum.
2. Notaðu nákvæmar aðferðir sem eru
lausar við skriffinnsku til að meta árangur
og fylgjast með heiðarleika.
3. Búðu til skil virkt kerfi ti 1 að hvetj a starfs-
menn og halda þeim, m.ö.o. peninga,
viðurkenningar og þjálfun.
4. Taktu á „hlöðnum" samböndum, eins
og við verkalýðsfélög, stjömur, fallandi
stjömur og tmflara.
5. Berstu viðþyngdaraflið, í staðþessað líta
á 70% af starfsfólkinu eins og eitthvað
sjálfsagt þá skaltu gera það að hjarta og
sál íyrirtækisins.
6. Gerðu skipuritið eins flatt og mögulegt
er með augljósa ábyrgð og skýr tengsl
á milli starfsmanna.
Flestir af þessum þáttum segja allt
sem segja þarf nema kannski liður fjögur.
Það er mikilvægt að taka á samböndum af
hreinskilni og með ákveðnum aðgerðum
í stað þess að láta illan anda þrífast. Það
getur t.d. verið hættulegt að klappa stjöm-
unum of mikið lof í lófa þar sem þær fara
þá að telja sig ómissandi og það getur verið
hættulegt að láta fallandi stjömur sökkva í
sæ þunglyndis þar sem þær taka aðra með
sér, það er mikilvægt að reyna að virkja
þær á ný með þjálfun og hvatningu. Það
em alltaf til ákveðnir einstaklingar sem
gera lítið annað en að tmfla aðra og skapa
i I lindi, jafnvel þó að þeir séu ágætir í eigin
starfi. Welch telur nauðsynlegt að taka
tmflarana á teppið og ef þeir breytast ekki
að láta þá taka poka sinn þar sem þeir em
eitumöðrur fyrir samstarfið í fýrirtækinu.
Skilvirkt endunnatskerfi starfsfólks ætti
að geta dregið fram slík mál sem þarf að
taka fyrir en þá er mikilvægt að hafa þau
nægilega einföld og markviss til þess að
þau geri eitthvert gagn. Flest iýrirtæki
hafa tilgangslaus endurmatskerfi, eins og
Welch segir: „sem erekki einungis slæmt
- heldur hræðilegt!"
Stefnumótunin
að er ekki hægt að fjalla um bók
Welch án þess að koma inn á stefnu-
mótun. Welch hefur sennilega haft einna
mest áhrif á stefnumótun lýrirtækja af
þeim stjómendum sem vora og hétu á
tíunda áratuginum. Ráð hans er einfalt:
„Gleymdu hinuni torvelda og vitsmuna-
lega leik að bryðja tölur og mylja upp-
lýsingar sem gúrúarnir segja að sé
nauðsynlegur til þess að steftiumótunin
verði rétt. Gleymdu öllum sviðsmyndum,
áralöngum rannsóknum og hundrað síðna
skýrslum. Þær eru tímafrekar og dýrar og
þú þarft einfaldlega ekki á þeim að halda.
I raunvemleikanum liggur stefnumótun
mjög beint við. Þú velur ákveðna stefnu
og framkvæmir hana eins og þú ættir lífið
að leysa.“ Það er að mörgu leyti rétt hjá
Welch að búið er að flækja einfalt ferli
allt of mikið í flestum tilvikum. Oft er
talnaleikurinn og rannsóknimar lítið ann-
að en útúrsnúningur frá því sem skiptir í
raun máli, því að taka ákvörðun um hvað
reksturinn og fyrirtækið á að snúast um.
Staðreyndin er sú að stefnumótun fyr-
irtækjaeroftekkinijögvísindalegheldur
öllu frekar hugboð eða tilfinning þegar
öll kurl em komin til grafar. Það er hins
vegar varhugavert að ganga til leiks án
þess að vinna þá bakvinnu sem nærmynd
og fjærmynd getur gefið af þeirri
(Framhald á síðu 4)
2