Félagstíðindi Starfsmannafélags ríkisstofnana - 15.01.1999, Qupperneq 5

Fróðleiksmolar af ráðstefnu fulltrúa í aðlögunarnefndum - framhald
Launaleynd og upplýsingalögin
Erindi Gests Jónssonar lögfræð-
ings um launaleynd og upplýs-
ingalögin lýsti baráttu um hvaða
upplýsingar stofnanir eiga að
láta í té varðandi launakjör
starfsmanna.
Hin almenna regla um upp-
lýsingaréttinn kemur fram í 3.
gr. laganna þar sem segir að
stjórnvöldum sé skylt, sé þess
óskað, að veita almenningi að-
gang að gögnum sem varða til-
tekið mál með þeim takmörkun-
um sem koma fram í 4.-6. gr., en
allar takmarkanir frá almennu
reglunni beri að skilgreina
þröngt. Mestu skiptir í þessu
samhengi þær takmarkanir sem
koma fram í 5. gr. og fjalla um
að óheimilt sé að veita almenn-
ingi aðgang að gögnum um
einka- eða fjárhagsmálefni ein-
staklinga sem sanngjarnt er og
eðlilegt að leynt fari, nema sá
samþykki sem í hlut á.
Oheftur aðgangur gæti haft í
för með sér að friðhelgi einkalífs
manna yrði rofin. Jafnframt seg-
ir: „Óheimilt er að veita almenn-
ingi aðgang að gögnum um fjár-
hagsmálefni einstaklinga.
Þannig er t.d. almennt óheimilt
að veita upplýsingar um tekjur
og fjárhagsstöðu einstaklinga
nema það byggist á sérstakri
lagaheimild. Að því er snertir
laun opinberra starfsmanna þá
eru upplýsingar um föst laun og
önnur föst kjör opinberra starfs-
manna ekki undanjregnar að-
gangi almennings. A grundvelli
5. gr. er það aftur á móti undan-
þegið aðgangi almennings
hvaða heildarlaun hver opinber
starfsmaður hefur haft, hvort
sem laun hans eru hærri en föst
laun og kjör, sem stöðu hans
fylgja, sökum unninnar yfir-
vinnu, eða þá lægri vegna launa-
frádráttar sökum fjarvista eða
annarra atvika.
Erfitt aö fá upplýsingar
Þrátt fyrir skýr ákvæði þá hefur
reynst erfitt að fá fram upplýs-
ingar. I vetur hafa mál verið
send til úrskurðarnefndar upp-
lýsingalaga og í öllum tilvikum
rétti til upplýsinga um laun verið
hafnað. Starfsmannafélag
stjórnarráðsins og Félag flug-
málastarfsmanna ríkisins hafa
bæði ítrekað óskað eftir upplýs-
ingum um laun og þeirra óskir
verið sendar til úrskurðarnefnd-
ar urn upplýsingalög, en verið
hafnað á ýmsum forsendum.
Fyrst er hægt að nefna að vegna
þeirrrar röskunar sem upplýs-
ingarnar myndu hafa á jafnvægi
í launamálum þá var beiðni
hafnað. Næstu beiðni var hafnað
á þeim forsendum að tölvulögin
gengju lengra, og einni beiðni
var hafnað vegna þess að hún
var talin vera of almenn (spurt
fyrir hóp en ekki einstaklinga)
og síðan var neitað að veita upp-
lýsingar á þeim forsendum að
stofnunin sem um ræddi hélt því
fram að hún hefði ekki allar upp-
lýsingar um laun starfsmanna
sinna. Það er í meira lagi furðu-
legt því ákvörðun um einstak-
lingsbundin ráðningarkjör er
alltaf tekin inni á stofnun. Sam-
kvæmt skoðun Gests þá er vilji
og þolinmæði það sem til þarf til
að ná fram þessum upplýsing-
um, því rétturinn er skýr miðað
við óbreytt lög. JÞ.
Frammistaða í starfi er misjöfn
Það eru engin ný sannindi að
fólk er ólíkt. Allir hafa einhverja
hæfileika eða „auðlind“ til að
bera. Hvernig við leysum þau
störf af hendi sem við höfum
ráðið okkur til að sinna er mis-
jafnt. Frammistaða er því bæði
misjöfn og einnig háð mismun-
andi áreitum úr umhverfinu.
Frammistaða er skilgreind
sem „ferlið sem mælir eða rnetur
frammistöðu starfsmanna“. I
þessari skilgreiningu felst að
þegar frammistaða starfsmanna
er metin er lagt til grundvallar
hversu vel (eða illa) starfsmenn
.hafa uppfyllt þau skilyrði sem
starfið krefst. Stjórnendur hafa í
gegnum tíðina haft mikinn
áhuga á því að greiða fólki laun
eða umbuna því eftir frammi-
stöðu. Hugmyndin að baki er sú
að verðlauna góða frammistöðu
og draga úr slakri frammistöðu.
Mæling á frammistöðu
Til þess að mæla frammistöðu
verður hverjum og einurn starfs-
manni að vera ljóst til hvers er
nákvæmlega ætlast til af honum
í starfi. í lok nítjándu aldar setti
skoskur verksmiðjustjóri upp
frammistöðumatskerfi. Hann lét
setja upp mismunandi litaða
kubba á áberandi stað. Rauður
kubbur stóð fyrir mikil afköst,
svartur fyrir slæm og hvítur fyrir
miðlungs. Verkstjórinn sá um að
koma kubbunum fyrir á hverjum
morgni sem vísaði til framleiðn-
innar deginum áður. Einu sinni á
ári fengu starfsmenn síðan yfirlit
yfir hvernig verksmiðjan hafði
staðið sig. Þetta kerfi, sem sett
var upp fyrir um 200 árum, hafði
allt til að bera sem í dag er kraf-
ist af frammistöðumati, þ.e. mat-
ið þarf að vera markmiðatengt
(að ná rauða kubbnum), áþreif-
anlegt (kom strax daginn eftir í
ljós hvaða kubbur var settur
upp), skiljanlegt og á valdi þess
sem metinn er.
Hver metur
frammistöðu?
Skoski versksmiðjueigandinn
greiddi ekki hverjum og einum
mismunandi laun. í dag eru störf
mun fjölbreyttari en áður. Við
frammistöðumat verður einhver
að meta hvort að sá sem verið er
að mæla hefur staðið sig vel eða
illa. Hefðbundið hafa stjórnend-
ur verið þeir aðilar sem meta
starfsmenn. Oft hefur eingöngu
verið stuðst við mat nánasta
stjórnanda. Þetta er ein helsta
ástæðan fyrir því að frammi-
stöðumat hefur ekki verið talið
sanngjarn kostur af starfsmönn-
um.
Sanngirni á vinnustaö
Grundvöllurinn að sátt á vinnu-
markaði og trausti á vinnustað er
sanngirni. Vandamálið sem ít-
rekað hefur komið frarn við
frammistöðumat, sem eingöngu
er unnið af stjórnanda, er að það
þykir ekki vera réttlátur mæli-
kvarði. Sú gagnrýni á fyllilega
rétt á sér þar sem rannsóknir
sýna að stjórnendur, rétt eins og
aðrir, eru ekki alltaf hlutlausir í
mati sínu. Komið hefur í ljós að
þeir of- eða vanmeta starfsfólk.
láta afstöðu sína til þess hafa
áhrif á matið og hafa tilhneig-
ingu til að sýna annað hvort of
mikla hörku eða linkind.
Niðurstaða
Launatengt frammistöðumat
hefur ekki reynst vel nema við
ákveðnar aðstæður eins og hjá
sölufólki þar sem hægt er að
setja mjög sértæk markmið sem
eru auðskiljanleg og tímatengd
og hins vegar þegar markmiðin
eru huglæg. Nefna má þætti eins
og t.d. framlag, leiðtogahæfni,
viðhorf, frumkvæði o. s. frv. Þá
þurfa fleiri aðilar en nánasti
stjórnandi að korna að matinu til
að mælingin takist sem best.
Markmið flestra stjórnenda
er að samtvinna árangur og
sanngirni. Áður en farið er út í
launatengt frammistöðumat er
nauðsynlegt að huga vel að
hindrunum og áskorunum á leið-
inni að settu marki.
Árelía Eyclís Guðmundsdóttir,
lektor við Viðskiptaháskólann
í Reykjavík
5
Félagstíðindi-janúar 1999