Morgunblaðið - 18.07.1996, Blaðsíða 5

MORGUNBLAÐIÐ
FIMMTUDAGUR 18. JÚLÍ 1996 B 5
____________________________________VIÐSKIPTI____________________________________
Geta stjórnendur náð stjórn á þeim breytingum sem verða á rekstarumhverfi fyrirtækja?
STJÓRNUN breytinga er
fimmta bók Þorkels
Sigurlaugssonar en hann
er 43 ára viðskiptafræð-
ingur og framkvæmdastjóri þró-
unarsviðs Eimskips. Áður hafði
hann skrifað bækurnar Framtíðar-
sýn (1990), Frá handafli til hug-
vits (1993), og Stefnumarkandi
áætlanagerð (1994). Þá kom bókin
Stjórnlist út í fyrra en það er safn
greina, sem hafa birst eftir Þorkel
í Viðskiptablaðinu. Þorkell er mik-
ill áhugamaður um bækur og seg-
ist veija mestum frítíma sínum í
lestur og skriftir. Þannig segist
hann reyna að sinna símenntun
og forðast stöðnun. Hann á ekki
langt að sækja áhuga sinn á
stjórnun þar sem hann er fram-
kvæmdastjóri hjá Eimskip. Starf
hans felst m.a. í því að fyigjast
með breytingum og sjá þær fyrir
þannig að fyrirtækið sé viðbúið
þeim og bregðist við þeim í tíma.
Flóknara
fyrirtækjaumhverfi
Þorkell segir að íslenskir stjóm-
endur séu meðvitaðri um það nú
en áður að stjórnun breytinga sé
sífellt mikilvægari þáttur í fyrir-
tækjarekstri. „Óll fyrirtæki hljóta
að leggja áherslu á að ná til sín
meiri viðskiptum eða að minnsta
kosti að halda í þau, sem hafa
áunnist. í hörðum heimi sam-
keppninnar verður.þetta æ flókn-
ara, ekki síst vegna hinnar miklu
alþjóðavæðingar, sem nú á sér
stað. íslensk fyrirtæki sækja á
erlenda markaði, enda er heima-
markaðurinn takmarkaður, en er-
lend fyrirtæki eru einnig farin að
sækja hingað. Allt viðskiptaum-
hverfið er því orðið mun flóknara
en áður þekktist og þróunin örari.
Áður reyndu stjórnendur fyr-
irtækja að stjórna eftir ákveðnum
kerfum og skipulagi, sem miðuð-
ust við ákveðinn stöðugleika. Þeir
leituðust við að viðhalda stöðug-
leikanum því hann þjónaði kerfinu.
Nú eru breytingar svo örar að
margir stjórnendur verja sífellt
meiri tíma í að laga fyrirtæki sín
að þeim breytingum, sem eiga sér
stað hveiju sinni eða eru jafnvel
yfirstaðnar. Stjórnendur þurfa að
sjá breytingar á umhverfi fyrir og
laga reksturinn að þeim áður en
það er of seint. Þeim stjórnendum
sem tekst að stjórna þannig breyt-
ingunum, ná forskoti og taka þátt
í að móta framtíðina sem gerendur
en ekki áhorfendur. Þau fyrir-
tæki, sem eru opin fyrir breyting-
um og hafa góða stjórn á þeim
eru í flestum tilvikum samkeppnis-
færari en þau, sem hafa það ekki.“
Þorkell segir að gömlu stjórnun-
arhættirnir einkennist gjarnan af
miðstýringu en nú sé meiri áhersla
lögð á valddreifingu og yfirsýn.
„Þeir tímar eru liðnir að vænleg-
asta leiðin til árangurs sé að
stjórna starfsmönnum og fá þá til
að hlýða fyrirmælum. Nú skiptir
meira máli að hafa starfsfólkið
með, hjálpa því að leysa viðfangs-
efnin og reyna að efla frumkvæði
meðal þess. í stað hæfileikans að
stjórna einstaklingum og fá þá til
að skilja góðar hugmyndir er mik-
ilvægara að skapa þann
vinnuanda og hópstarf
að starfsfólkið komi
sjálft með nýjar og góð-
ar hugmyndir og vinni
úr þeim. Þá er ekki nóg
að stjórnandinn eigi ~
auðvelt með að tjá sig
við starfsfólk heldur þarf hann
einnig að kunna að hlusta á hug-
myndir þess.“
Stjórnun breytinga er skilgreind
á eftirfarandi hátt í bók Þorkels:
„Að aðlaga viðhorf og hegðun
starfsfólks og fyrirtækjabrag til
að styðja við breytingar, sem gerð-
ar eru á hlutverki, stefnu, skipu-
lagi vinnuferlum eða kerfum fyrir-
tækis til að ná varanlegum og
Mmmlegi þáttur-
inn mikilvægastur
við breytmgar
Þorkell Sigurlaugs-
son, framkvæmda-
stjóri hjá Eimskip
hefur skrifað fímm
bækur um stjómun
og rekstur fyrir-
tækja, nú síðast
Stjómun breytinga.
Hann fræddi Kjart-
an Magnússon um
nauðsyn þess að
stjómendur sætti sig
við breytingar og
hafi stjóm á þeim í
stað þess að bregðast
við þeim eftir á.
Morgunblaðið/Ásdís.
„í FRAMTÍÐINNI felst styrkurinn í því að kunna að velja á milli
gagnlegra og gagnslausra upplýsinga og kunna að greina þær,“ segir
Þorkell Sigurlaugsson, höfundur bókarinnar Stjórnun breytinga.
Ferli og aðferðafræði breytinga
Stjórnun breytinga er skipulagt ferli sem tengist ákveðinni aðferðafræði
Aðferðafræði breytinga
Ferli breytinga
(^Éndurmat og eftirliT)
Verður þekk-
ingarleg
stéttaskipting
að veruleika?
mælanlegum bata í árangri þess. “
Þorkell telur að fyrirtæki hafi
oft vanrækt að stjórna nauðsyn-
legum breytingum
með þeim hætti að
samhæfa alla þætti til
að tryggja að breyt-
ingarnar gangi eftir
og verði árangursrík-
........ ar. „Það er ekki nóg
að kynna breytt skipu-
lag, bætta þjónustu eða jafnvel
að breyta hlutverki fyrirtækisins.
Breytingunum þarf að fylgja eftir
og stjórna og það getur tekið
nokkur ár. Jafnframt því að fylgj-
ast vel með daglegum rekstri þurfa
stjórnendurnir að huga að innra
starfi fyrirtækisins, mennta
starfsfólk og skapa þau skilyrði
að fyrirtækið og starfsmenn þess
verði opin fyrir nýjum viðhorfum.
Þörfin fýrir stjórnun breytinga
hefur aldrei verið jafn brýn og nú
að mati Þorkels. Hann líkir hröð-
um og markvissum breytingum
við öflugt samkeppnistæki, sem
geti komið að góðum notum í að
bæta og auka þjónustu við við-
skiptavini og auka hagkvæmni í
rekstri. Hann leggur áherslu á að
vandamálin við stefnumarkandi
breytingar séu miklu fremur
mannleg en tæknileg. „Menn vita
yfirleitt hvort þeir þurfa að setja
upp nýtt tölvukerfi, kaupa nýtt
skip eða bæta þjónustuna og vita
að það er hægt. Verkefnið er að
fá starfsfólkið til að framkvæma
sjálfar breytingarnar og samræma
alla þætti. Við breytingar má aldr-
ei gleyma mannlega þættinum því
hann er mikilvægastur. Ef hann
gleymist og anað er út í breyting-
ar af kappi fremur en forsjá getur
stjórnandinn misst stjórn á breyt-
ingunum og þá er verr af stað
farið en heima setið.
íslensk fyrirtæki skortir oft
framtíðarsýn
- Eru íslensk fyrirtæki of treg til
breytinga, of sein að laga sig að
þeim breytingum, sem verða í sí-
fellu á rekstrarumhverfi þeirra?
Já, ætli við stjórnendur séum
ekki flestir því marki brenndir að
vera of seinir að breyta eða mætt-
um að minnsta kosti henda breyt-
ingarnar á lofti mun fyrr,“ segir
Þorkell. „Breytingarnar eru síðan
oft ekki nógu árangursríkar þegar
út í þær er farið. Islenskir stjórn-
endur hlutu margir eldskírn sína
á verðbólgutímum þegar ógjörn-
ingur var að spá langt fram í tím-
ann og bregðast varð hratt við
miklum sveiflum, sem þeir höfðu
sjaldnast stjórn á. Menn misstu
trúna á mikilvægi þess að horfa
fram í tímann. Islensk fyrirtæki
skortir því oft framtíð-
arsýn og markmið í
rekstri.
Þorkell telur að sú
áhersla sem Eimskip
hefur lagt á þróunar-
starf og markmiðssetn-
ingu á undanförnum
árum hafi tvímælalaust skilað sér
og styrkt félagið í sessi. „Það er
afar spennandi og krefjandi verk-
efni að breyta Eimskip í alhliða
flutningafyrirtæki úr því að vera
skipafélag. Þessar mklu breyting-
ar kalla á viðhorfsbreytingu hjá
öllum starfsmönnum fyrirtækis-
ins. Deildum og starfsviðum er
breytt, þjónusta aukin og mikil
áhersla lögð á framleiðniaukningu.
Samhliða þessu hefur mikil
áhersla verið lögð á þjálfun og
endurmenntun starfsfólksins.
Breytingunum er langt frá því að
vera lokið. Þeim verður í raun aldr-
ei lokið. Mörg fyrirtæki eru nú að
ráðast í svipaðar breytingar. Flug-
leiðir eru t.d. í ríkari mæli farnar
að skilgreina sig sem alhliða ferða-
þjónustufyrirtæki í stað flug-
félags. Fyrirtæki í iðnaði eins og
t.d. á tölvusviði og tæknifram-
leiðslu tala um alhliða upplýsinga-
þjónustu og fjölmiðlun snýst nú
orðið um margmiðlun.“ segir Þor-
kell.
Þróunarstarf mikilvægt
Eiga mörg íslensk fyrirtæki ekki
erfitt með að sinna markvissu þró-
unar- og breytingarstarfi vegna
smæðar sinnar? Ráða þau nokkuð
við að verja miklu fé til slíkra
starfa?
„Skilyrðin til að fylgjast með
breytingum og laga fyrirtækin að
nýjum veruleika geta i mörgum
tilvikum verið betri eftir því sem
þau eru smærri. I litlum fyrirtækj-
um er yfirsýn auðveldari og reglur
oft einfaldari. Þau ættu því að
vera sveigjanleg og hægt að
hrinda breytingum í framkvæmd
með litlum fyrirvara og láta þær
ganga fyrr yfir en í hinum stærri.
Þar liggur m.a. styrkur margra
fyrirtækja hér á landi.
Ef íslensk fýrirtæki eru borin
saman við erlend kemur í ljós að
flest stór íslensk fyrirtæki eru lítil
eða meðalstór á evrópskan eða
amerískan mælikvarða. Talið er
að vaxtarbroddurinn liggi í slíkum
fyrirtækjum. Mér virðist sem fyrir-
tæki á íslandi mættu leggja meiri
áherslu á fræðslu- og þróunarstarf'
og stjórnun breytinga og ekki síst
endurmenntun starfsmanna. Sem
dæmi má nefna að fyrir skömmu
var haldið námskeið í samninga-
tækni hérlendis þar sem erlendur
fyrirlesari leiðbeindi. Tveir þriðju
hlutar þátttakenda komu frá
tveimur fyrirtækjum og starfs-
menn þeirra höfðu mikið gagn af
námskeiðinu. Þarna hefði verið
gaman að sjá starfsmenn fleiri
fyrirtækja sem eru að þreifa fyrir
sér á erlendri grund og lenda þar
í þaulvönum samningamönnum.
Er samningatækni ekki einmitt
einn veikleiki okkar á alþjóðavett-
vangi? “
Þekkingarleg stéttaskipting
Þegar Þorkell er beðinn að spá
fyrir um þær breytingar, sem
verða á fyrirtækjarekstri næstu
áratugina, nefnir hann upplýs-
ingatæknina og áhrif hennar.
„Breytingarnar verða gífurlegar
af hennar völdum en enginn getur
séð þær fyrir að öllu leyti. Við
höfum aðeins séð örlítinn hluta
þessara breytinga en það sem ein-
kennir þær nú þegar er gífurlegt
flæði upplýsinga. Út frá því má
álykta að í upplýsingatækni fram-
tíðarinnar felist styrkurinn í því
að kunna að velja á milli gagn-
legra og gagnslausra upplýsinga
og greina þær. Það verður ekki
auðvelt að læra slíka tækni né
halda henni við. Hætt er við að
breitt bil myndist á
milli þeirra, sem kunna
að hagnýta sér slíka
tækni og þeirra, sem
ná því ekki og mætti
jafnvel líkja því við
muninn á læsi og ólæsi.
Slík þekkingarleg
Stjórnendur
orðnir meðvit-
aðri um mikil-
vægi breytinga
stéttaskipting gæti verið orðin að
veruleika víða um heim eftir 10-20
ár verði ekkert að gert. Ég tel að
það sé verðugt verkefni fyrir ís-
lensk fyrirtæki og þjóðfélagið í
heild að koma í veg fyrir slíkt með
bættri menntun í skólum og innan
fyrirtækjanna sjálfra. íslendingar
eiga að geta orðið í fremstu röð
þjóða heims í að koma í veg fyrir
þekkingarlega stéttaskiptingu.“