Vísbending - 20.08.1999, Blaðsíða 2

ISBENDING
Arangursrík íyrirtæki
(Framhald af síðu 1)
hlutar enn 90 og 10 dollara virði og þú
selur alvörugullið fyrir 90 dollara. Undir
venjulegum kringumstæðum ætti salan
ekki að gefa neitt af sér þar sem gullið
kostaði 90 dollara. Þetta er þó ekki svo
í Tókýó vegna þess að kostnaðurinn er
ekki 90 heldur að „meðaltali“ 50 dollarar.
Þar með verður til hagnaður upp á 40
dollara. Þá skiptir engu máli þó að
raunvirði þess sem eftir er sé aðeins 10
dollarar þótt það sé skráð á 50 dollara.
Hægt er að fresta því að selja glópagullið
um langa hríð og þangað til veit enginn
neitt.
Einbeitturbrotavilji
r
Iraundæmi væri skipt á glópagullinu í
sögunni hér á undan og verðlausum
skuldabréfum („zero bonds“) og
japanskar Qármálastofnanir sneru sér
til bandarískra ljármálastofnana um
afleiðusamninga til þess að gera dæmið
nægilega flókið svo að ekki væri nokkur
leið að sjá hvað væri gull og hvað væri
glópagull. Með þessum aðferðum gætu
japanskar fjármálastofnanir fengið með
einfaldri nokkurra daga aðgerð milljarða
dollara í falskan hagnað og komið í veg
fyrir að þurfa að viðurkenna tap. Þessir
samningar urðu fljótt ótrúlega vinsælir
strax í byrjun áratugarins einmitt vegna
þess hve einfaldir þeir eru og
sársaukalausir (a.m.k. til skamms tíma).
Bókhaldsárið í Japan endar í lok mars og
þess vegna hefúr verið ákveðin vertíð
síðustu ár í þessum samningum hjá
bandarískum fjármálafyrirtækjum í
febrúar enda eru fjármálafyrirtækin einu
aðilamir sem græða eitthvað á þessum
viðskiptum.
Ekki er allt sem sýnist
r
Ijanúar á þessu ári gengu um 40
starfsmennjapanska efnahags-
eftirlitsins („Japan's Financial
Supervisory Agency (FSA)“) inn í
ljármálafyrirtækið Credit Suisse
Financial Bank (CSFB) til að rannsaka
þessi huluviðskipti nánar. CSFP varð til
þegar svissneski bankinn Credit Suisse
fjárfesti í First Boston í lok níunda
áratugarins til þess að stofna
alþjóðlegan fjárfestingarbanka I
framhaldi af því stofnaði bankinn
alþjóðlega Qármálastofnun sem
sérhæfði sig í afleiðusamningum
(CSFP). Áætlað er að einn tíundi af
tekjum CSFP sé til kominn vegna
huluviðskipta. Það er langt í frá að CSFB
sé eini bankinn sem stendur í þessum
viðskiptum enda hefur japanska
effirlitsstofnunin FSA gefið í skyn að
hún muni einnig skoða aðra vestræna
banka. Það er þó líklegt að einungis brot
af þessum viðskiptum komi nokkurn
tímann upp á yfírborðið og áhorfendur
að þessum leik viðskiptanna standa eftir
Stóra spurningin i viðskiptum er
„hvað gerir fyrirtæki árangurs-
ríkt?“ Leitin að svari við þessari
spurningu er meginviðfangsefni
viðskiptafræðinnar. Svarið er þó ekki
auðfundið þó að viðskiptafræðin hafi
vissulega fært okkur nær því.
r
I leit að árangri
Frægasta tilraunin til þess að fínna þá
eiginleika sem einkenna árangursrík
fyrirtæki vargerð afþeim Tom Peters og
Bob Watermann. Niðurstöðumar voru
gefnar út í bókinni „In Search of
Excellence" sem kom út árið 1982. Þeir
völdu 43 fyrirtæki sem valdir
mælikvarðar sýndu að væru mjög
árangursrík og skoðuðu þau ofan í
kjölinn. Niðurstaða þeirra var að til þess
að fyrirtæki geti orðið árangursríkt
skyldi það í meginatriðum hafa
eftirfarandi atriði að leiðarljósi:
l.Að láta hendur standafram tír ermum.
Að takast á við vandamál í stað þess að
láta þau vaxa i eitthvað óyfirstíganlegt.
Gera hlutina í staðinn fyrir að tala
einungis um þá.
2. Nálægð við viðskiptavini. Tala við
viðskiptavini, hlusta á þá og lœra af
þeim. Byggja fyrritœki á þeirri einföldu
staðreynd að viðskiptavinurinn er
forsenda tilveru þess.
3. Frumkvœði og nýsköpun. Láta
hugmyndaflugið lifa og fœða af sér
nýjungar. Hvetja starfsmenn til að
koma með nýjar hugmyndir.
4. Framleiðni fólksins. Líta á
starfsmenn sem uppsprettu hugmynda
í stað þess að sjá þá einungis sem
hendur. Að umgangast þá eins og fólk
en ekki sem einhverja stærð í
bókhaldinu.
5. Ákveðin gildi og skýr tilgangur. Vita
til hvers fyrirtœkið er og hver markmið
þess eru. Aðeins meðþví að hafa skýran
tilgang getur fyrirtœki haft skýr
markmið og skýra stefnu.
6. Vinna innan þekkingarrammans.
Nýta kunnáttu. Fyrirtœki eiga að
einbeita sér að því sem þau hafa
þekkingu og hœfdeika til að gera.
7. Einfalt skipurit. Hafa ábyrgðarsvið
skýr og það einföld að allir skilji þau.
Skýr og gott skipulag eykur hag-
kvœmni og hagrœðingu innan
fyrirtœkis.
8. Blanda af skipulagi og frjálsrœði.
Hafa skipulag til þess að auka
framleiðni en frjálsrœði til að auka
nýsköpun. Með því að blanda þessu í
ákveðnum hlutföllum á að vera hœgt
að ná fram bœði nauðsynlegum aga og
umhverfi sem gefur hugarflugi starfs-
manna lausan tauminn.
Aðeins tveimur vikum eftir að bókin
kom út kom grein í Business Week sem
sagði ffá minnkandi hagnaði og miklum
vandamálum í 14 afþessum fyrirtækjum
sem niðurstöðumar höfðu verið
byggðar á. Reyndar kemur það ekkert
sérstaklega á óvart í ljósi þess að
fyrirtæki sem eitt sinn virtust ósigrandi
tapa áttum og fara vill vegar og ný
fyrirtæki leysaþauafhólmi. Á tímabilinu
1985 til 1990 hurfú t.d. 143 fyrirtæki af
Fortune 500 listanum.
Hulduhetjumar
Ibókinni „Hidden Champions" eftir
Herman Simon sem kom út árið 1996
er fjallað um fyrirtæki sem ekki eru
áberandi á viðskiptavellinum en hafa
náð verulegum árangri. Þetta eru
fyrirtæki sem eiga ákveðna markaði eða
markaðskima, þ.e. bjóða mjög sérhæflt
framboð á ákveðnum mörkuðum. Þau
hafa næstum einokun á þeim markaði
sem þau eru eða hafa mikla yfirburði í
samkeppninni. Þetta eru fyrirtæki eins
og Krones sem hefur um 80%
markaðshlutdeild í vélum fyrir flösku-
merkingar, Haribo sem framleiðir hið
vinsæla „Gummi Bears“ nammi og
Hillerbrand sem sérhæfir sig í flutningi
á víni og hefúrum 60% afþeim markaði.
Þó að listi sá sem Simon gefúr upp sé á
margan hátt svipaður lista Peters og
Watermann þá er áberandi hversu
markaðsdrifin fyrirtæki Simons eru.
Simon nefnir eftirfarandi atriði sem
niðurstöðu rannsókna sinna:
1. Setja skýr og metnaðarfull markmið.
Miða að því að ná markaðsforystu.
2. Skilgreina markaðinn þröngt.
Viðurkenna ekki gefna markaðs-
skilgreiningu.
3. Vera nálægt viðskiptavininum hvað
varðar framkvæmd og samskipti. Sjá
til þess að öll svið rekstrarins hafi bein
tengsl við markaðinn.
4. Endalaus nýsköpun og þróun bæði
á vörum og framleiðsluaðferðum.
5. Ná skýrum samkeppnisyfirburðum
og verja þá með kjafti og ídóm.
6. Byggja upp og treysta á eigin styrk-
leika. Þar sem veikleiki er til staðar er
hœgt að fá utanaðkomandi hjálp.
7. Hafa meira af verkefnum en fólki.
Þó að þessir listar séu ekki tæmandi
er árangur og þau atriði sem geta aukið
árangur fyrirtækis háð eðli og tilgangi
fyrirtækis. Engu að síður getur verið
ágætt að rennayfir slíka listameð rekstur
fyrirtækis síns í huga og velta því fyrir
sér hvort það sé eitthvað af þessum
atriðum gætu bætt reksturinn. Þannig
geta listamir verið vísbending sem getur
leitt til framfara.
2