Vísbending - 10.09.1999, Blaðsíða 2

(Framhald af síðu 1)
Sam Walton lést árið 1992 og þá
héldu margir sérfræðingar viðskipta-
lífsins að tími fyrirtækisins væri liðinn.
Wal-Mart hvarf af lista virtustu
fyrirtækja heims og margar ákvarðanir
David Grasso voru gagnrýndar. Eitt af
þeim markmiðum sem Sam Walton hafði
sett fyrir Wal-Mart var að ná 100
milljarðadala veltu fyrir árið 2000. Enginn
trúði því að það væri hægt, ekki eftir að
frumkvöðullinn var fallinn frá, enginn
nema starfsfólk Wal-Mart sem hefur
fóstrað hugsjón frumkvöðulsins eins
og hún væri þeirra eigin. Markmiðið
hefur þegar náðst og áætluð velta ársins
1999 er um 160 milljarðar dala.
Samkeppnishæfni
Athyglivert er að þrátt fyrir að
fyrirtækið sé mjög gegnsætt, allt er
á borðinu, engin leyndarmál, þá hefur
engri verslanakeðju tekist að halda í við
Wal-Mart. Fyrirtækinu hefur aftur og
aftur tekist að sanna yfirburði sína. Wal-
Mart hefur verið dáð fyrir einbeitingu
sína að neytendum, öflugt og vel
skipulagt dreifikerfi og yfirburðagott
upplýsingakerfi. Upplýsingakerfið
heldur utan um allt það sem vita þarf, í
sjálfu sér er það þó ekki mikilvægast að
geta séð hvað viðskiptavinurinn keypti
með því að rýna í tölur, eins og Walton
sagði eitt sinn, heldur að fara á staðinn
og komast að því hvað hann hefði getað
key pt. Það er í raun ákveðin en tiltölulega
einföld stefna sem Sam Walton var
persónugervingur fyrir og sem er enn
og hefur alltaf verið aðall Wal-Mart. f
æviminningum sínum, „Made in
America", telur hann upp ákveðnar
reglur sem reyndust honum vel við
stefnumörkun Wal-Mart og útskýra
jafnframt hugmyndafræði hans í
hnotskurn.
Regla 1: Helgaðu þig fyrirtækinu.
Trúðu á það meira en nokkur annar,
áhuginn getur gert manni kleift að
yfirstíga ýmsa veikleika.
Regla 2: Deildu hagnaðinum með
öllum starfsmönnum þínum og þú skalt
umgangast þá eins og samstarfsmenn.
í staðinn munu þeir hugsa um þig eins
og samstarfsmann og vinna betur en
þig óraði fyrir. Frá upphafi fengu
stjórnendur hluta af hagnaðinum eða
kauprétt á hlutabréfum og síðar setti
Walton alla starfsmenn sína á slík kjör.
Þó að Walton hefði verið einna fyrstur
til þess að gera þetta sá hann alltaf eftir
því að hafa ekki haft alla starfsmenn
sína frá upphafi á árangurstengdum
launum; engu að síður gerði hann
ótrúlega marga af starfsmönnum sínum
að milljónamæringum. Þetta þýðir þó
ekki að Wal-Mart greiði stjórnendum
uppbót á við þá launhæstu í Banda-
ríkjunum. Sam Walton var alltaf á móti
því að stjórnendur greiddu sjálfum sér
ISBENDING
himinháa uppbót og engum öðrum eins
og þeir væru alveg einstakir og einungis
þeim bæri að þakka góðan árangur
fyrirtækisins.
Regla 3: Hvettu samstarfsmenn
þína. Peningar og eignarhald er ekki
nægilegt. Hvern einasta dag skal finna
nýjar og skemmtilegar leiðir til að hvetja
og finna áskoranir fyrir samstarfsfólkið.
Fræg er sagan af því þegar Walton
skrifaði í mánaðarlegum dálki sínum í
„Wal-Mart World“ árið 1983 að ef Wal-
Mart skilaði 8% hagnaði fyrir skatta þá
skyldi hann dansa húlla-hopp dans
niður Wall Street. Markmiðið náðist og
Walton stóð við loforðið, klæddi sig í
strápils og dansaði niður stræti
frægasta fjármálahverfis heimsins eins
og Davíð konungur dansaði nakinn inn
í Davíðsborg. Hvernig svo sem stíf-
klæddum fjármálamönnum leist á
þennan dans mátti þeim vera ljóst að
þar fór konungur smásölunnar.
Regla 4: Segðu samstarfsmönnum
þínum allt það sem þú mögulega getur.
Því meira sem þeir vita því meira skilja
þeir. Því meira sem þeir skilja því vænna
þykir þeim um fyrirtækið. Þegar þeim
þykir vænt um fyrirtækið er fátt sem
getur stoppað þá. Upplýsingar eru afl
og ávinningurinn sem fæst með því að
upplýsa samstarfsfólkið er miklu meiri
en hættan á því að það verði til þess að
upplýsa keppinautana.
Regla 5: Vertu þakklátur fyrir allt
það sem samstarfsfólkið gerir fyrir
fyrirtækið. Launaumslag og kaupréttur
á hlutabréfum mun leiða af sér eina
tegund af tryggð en ekkert getur komið
í staðinn fyrir nokkur vel valin, vel
tímasett og heiðarleg orð sem eru hrós
fyrir vel unnin störf sem starfsmaður
getur verið stoltur af. Þau eru ókeypis
en um leið gulls ígildi.
Regla 6: Fagnaðu árangri. Gerðu
góðlátlegt grín að mistökum og taktu
þig ekki of al varlega. Ef þú slakar á slaka
aðrir á í kringum þig. Sýndu áhuga á því
sem samstarfsfólkið er að gera og
skemmtu þér og þeim. Viðkvæðið er að
þegar allt annað bregst er alltaf hægt að
fara í búning og syngja heimskulegt
lag.
Rcgla 7: Hlustaðu á alla í
fyrirtækinu. Finndu leiðir til þess að fá
fólkið til að tjá sig, segja það sem það
veit, enda er það fólkið sem talar við
viðskiptavinina sem veit hvað þeir vilja
og það er vitneskja sem er betra að fara
ekki á mis við.
Regla 8: Farðu fram úr væntingum
viðskiptavina þinna. Ef það er gert er
líklegra að þeir komi aftur og aftur. Eitt
af því fyrsta sem skrifað var á skilti frá
Wal-Mart var „satisfaction guaranteed"
en verslanir Wal-Mart voru frá upphafi
sniðnar fyrst og fremst fyrir viðskipta-
vinina.
Regla 9: Stjórnaðu útgjöldum betur
en samkeppnisaðilamir. Aður en Wal-
Mart náði forystu í smásölu hafði það
löngu náð lægsta hlutfalli kostnaðar
miðað við sölu. Eitt af því sem hefur gert
Wal-Mart að því sem það er núna er
einmitt að það hefur alltaf haft þessa
kostnaðaryfirburði í samanburði við
aðra og í efnahagslægð í lok níunda
áratugarins, þegar margar verslanir áttu
í verulegum erfiðleikum, gat Wal-Mart
enn lækkað verð án þess að fyrirtækið
væri í hættu.
Regla 10: Syntu á móti straumnum.
Vertu óhræddur við að fara gegn hefð-
bundnum „skilningi“ og „sannleika".
Allir „vissu" áður en Wal-Mart kom inn
á markaðinn að það væri ekki hægt að
reka stórmarkað í minna þéttbýli en
50.000 manns. Wal-Martfórinníþéttbýli
með færri en 5.000 íbúa og óx á
jaðarmarkaði áður en það fór í beina
samkeppni við verslanir eins og KMart.
Reglan var að vera ekki hræddur við að
prófa eitthvað nýtt, að brjóta reglumar,
því að þó að tilraunin gæti misheppnast
er ekki þar með sagt að það myndi ganga
af fyrirtækinu dauðu.
Útrás
Utrás Wal-Mart hófst í byrjun tíunda
áratugarins með opnun verslana í
Mexíkó árið 1991 og síðar Kanada og
loks lá leiðin til Suður-Ameríku.
Evrópuinnreiðin hófst í lok árs 1997 með
kaupum á þýsku verslanakeðjunni
Wertkauf sem átti tuttugu og eina
verslun. í árslok 1998 bætti fyrirtækið
svo 74 þýskum verslunum við sig með
því að kaupa Spar Handel keðjuna. A
tæpum tveimur árum hefur Wal-Mart
keðjan náð 15% markaðshlutdeild og er
nú orðin fjórði stærsti smásalinn á
Þýskalandsmarkaði. Sumarið 19991agði
Wal-Mart leið sína inn á breska
markaðinn með því að kaupa þriðju
stærstu verslanakeðju Bretlands,
ASDA, á 10,8 milljarða dollara.
Frakkland er næststærsti markaður
Evrópu á eftir Þýskalandsmarkaði.
Þangað hefur Wal-Mart þó ekki lagt
leið sína vegna þess að það þykir ekki
tímabært að mæta Carrefour áheimavelli.
Rétt eins og þegar Wal-Mart var að
byggja upp starfsemi sína í Banda-
ríkjunum er líldegt að það reyni fyrst að
þjóna mörkuðum sem Carrefour er ekki
á áður en það fer í beina samkeppni.
Þannig sigraði það KMart á heimavelli
og þannig gæti það sigrað Carrefour.
Vandamál Wal-Mart er að það hefur
einungis eins áratugar reynslu á
alþjóðamarkaði og jafnvel þó að
hugmyndir Wal-Mart eigi svipað erindi
við fólk utan Bandaríkjanna og í
Bandaríkjunum þá er það sýnd veiði en
ekki gefin. Ognunin ein nægir hins vegar
til að evrópskir smásalar þurfa að hugsa
sinn gang og bregðast við samkeppni
frá einu athygliverðasta fyrirtæki
aldarinnar.
2