Vísbending - 09.03.2001, Blaðsíða 3

ISBENDING
Breytingastj ómun
Magnús Guðfinnsson
viðskiptafræðingur
Ein meginforsenda samkeppnis-
hæfni fyrirtækis er geta þess og
hæfni til að breytast. Fyrirtæki
sem ekki er að taka breytingum í takt við
umhverfið líkist æ meir stofnun þar sem
einkenni starfseminnar eru skrifræði og
pólitík til vamar ríkjandi ástandi; stöð-
ugar breytingar eru lögmál i samkeppnis-
umhverfi nútímans. Fyrirtæki þarf sífellt
að aðlaga sig breyttum aðstæðum á
markaði, gripa tækifærin sem gefast i
samkeppninni, vera vakandi og rækta
og bæta eigin veikleika.
Viðamikið ferli
Stjórnun breytinga, hvort sem þær
teljast stórar eða smáar í sniðum, er
afar vandmeðfarið ferli. Dæmi um stærri
breytingar hjá fyrirtækjum í dag geta
t.d. falist í því að verið er að taka í notkun
stórt hugbúnaðarkerfi, breyta skipulagi,
leggja niður deildir eða svið í fyrirtækinu
og einnig má nefna sammna við annað
fyrirtæki. Undirbúningur að framkvæmd
slíkra breytinga þarf eðlilega að vera vel
skipulagður og markviss. Það sem skiptir
ekki síst máli er hvort breytingaferlið sé
nógu viðamikið þannig að það nái til
þeirra íjölmörgu þátta sem breytingar
innan fyrirtækja kalla á.
Harvard-prófessorinn John P. Kott-
er bregður upp lista með átta atriðum,
eða þrepum, sem þarf að fylgja til þess
að koma á varanlegum breytingum inn-
an fyrirtækja (sjá mynd). Kotter leggur
áherslu á að þeir sem stýra breytinga-
ferlinu fari í gegnum öll átta þrepin með
markvissum hætti. Árangursrík breyt-
ingastjórnun verður að snerta á öllum
þessum þáttum að mati Kotters. Ferlið
er eins og gefur að skilja ekki línulegt í
framkvæmd. Iðulega er unnið í fleiri en
einu þrepi á sama tíma og röðunin getur
verið önnur en hér kemur fram.
Hættan felst í því eins og oft vill
verða, að stjómendur hefji ferlið í þrepi
5 og keyri það í gegn þar til þrepi 7 er náð
og telji þá verkinu lokið. Reynslan hefúr
sýnt að þetta á sérstaklega við þegar
lausnin felst í einni ákvörðun sem á að
kalla fram æskilega breytingu og þess
vegna ekki talin þörf á yfirgripsmiklum
undirbúningi við breytingamar. Hér er
átt við ákvarðanir sem í fljótu bragði
virðast einfaldar í framkvæmd eins og
t.d. að segja fólki upp eða leggja niður
hluta af starfseminni. Ef stjómendur fara
skjótt yfir átta þrepa listann eða ætla sér
Átta þrepa aðferð
Kotlers
Mótlæti

8. Koma nýjum aöferöum á í
fyr irtækja menn mgu
7. Nota ávinning til ffekari breytinga
6. Ná áfangasigrum
5. Veita umboö tii athafna sem víöast
4. Miðla breytingarsýn
3. Móta sýn og stefnu
2. Skipan forystuhóps
I. Hvcrs vcgna þörf á breytingu
f
að stytta sér leið og telja ferlinu lokið þá
er hætta á að vandamál komi upp á
yfirborðið, jafnvel ítrekað.
Þrír fasar
Eins og sést á myndinni þá má skipta
átta þrepa ferlinu í þrjá fasa. Fyrsti
fasinn, afþýðing, varðar fyrstu ijögur
þrepin en þar er unnið að kynningu og
miðlun upplýsinga á fyrirhuguðuin
breytingum, auk þess sem markvisst er
unnið að því að draga úr andstöðu við
breytingamar. Þessi fasi er mjög mikil-
vægur þvi að starfsmenn verða að skilja
þörfina fyrir breytingar, einnig þarf
starfsfólk að fá að tjá sig um breytingarn-
ar, sérstaklega ef þær varða það beint.
Ef ekki erhugað aðþessum málum mynd-
ast spenna og einstakir starfsmenn geta
bókstaflega unnið gegn breytingunum.
Tregðan gegn breytingum getur aukist
þegar á líður, þá er ferlið komið í sjálf-
heldu. Leggja verður sérstaka áherslu á
þrep tvö, skipan stýrihóps, en skipan
öflugs stýrihóps er grunnurinn sem
breytingarferlið byggir á. Hópurinn
verður að hafa áhrif innan fyrirtækisins,
hafa skýrt umboð, búa yfir getu sem og
leiðtoga- og stjómunarhæfni til að vinna
að breytingunum og til að yfirstíga
hindranirnar sem verða í veginum.
Fasi 2 er sjálf framkvæmdin. Hér er
unnið að því að virkja sem fiesta starfs-
menn í breytingum. Einnig er mikilvægt
að mælikvarðar og áfangar í verkefninu
liggi skýrt fyrir en þannig er unnt að
marka stöðu verksins og lýsa yfir
áfangasigrum. Fasi 3 getur spannað
nokkur ár. En i kjölfar árangursríkra
breytinga er oft mögulegt að fylgja mál-
um eftir og skapa umhverfi sem er
sveigjanlegt, þar sem breytingar verða
hluti af þvi að keppa á markaðinum. Þrep
7 og 8 eru þannig samtvinnuð i að móta
nauðsynlegan breytingafarveg sem
verður að vera fyrir hendi ef fyrirtæki
ætlar að rækta getuna til þess að breytast
og standast kröfur markaðarins.
Stjómendur mæta iðulega einhvers
konar tregðu gegn breytingunum
innan fyrirtækisins. Það felst sann-
leikskom í því að mótlæti við breytingum
sé einungis mannlegt eðli, en jafnvíst er
að nokkrir afdrifaríkir þættir einkenna
árangursríkar breytingar þegar borin em
saman fyrirtæki sem geta talist „hæf‘ í
að breyta og þau sem ekki koma eins vel
út hvað það varðar og teljast til þeirra
„lakari“ í þeim efhum.
Til marks um hversu erfiðlega geng-
ur fyrir fyrirtæki að innleiða breytingar
þá sýndi nýleg könnun, sem ráðgjafa-
fyrirtækið A.T. Kearney gerði á 294
meðalstórum og stómm fyrirtækjum, að
breytingar tókust hjá einungis einu
fyrirtæki af fimm. í flestum fyrirtækjun-
um, eða 63 prósentum þeirra, tókst að
hrinda breytingum í framkvæmd en ekki
tókst að viðhalda þeim. Restin af
fyrirtækjunum, eða 17 prósent, náði alls
engri hagræðingu af tilætluðum breyt-
ingum.
Hvað skilur hæfústu fyrirtækin frá
hinum lakari? Nýleg könnun, þar sem
400 fyrirtæki svömðu af3000 sem spurð
voru, leiddi í ljósnokkuratriði sem skildu
að þau sem bjuggu við getu til að breytast
og þau sem skorti hæfni til þess. I fýrsta
lagi vom yfirstjórnendur hjá 5 prósent-
um af hæfustu fyrirtækjunum tvisvar
sinnum líklegri til að taka þátt í breyting-
unum en í fyrirtækjum sem komu verst
út, eða neðstu 10 prósent fyrirtækja í
könnuninni. Hæfustu fyrirtækin vom
þrisvar sinnum líklegri en lökustu 10
prósent fyrirtækjanna til að vinna að
kröftugu kynningarferli samfara breyt-
ingunum.
Ráðgjafar
n áðgjafi geturoft spilað stórt hlutverk
XVí því hvort breytingar ná að festast
í sessi innan fyrirtækisins. Aðkoma
ráðgjafa er nauðsynleg í ýmsum verk-
efnum en útkoma úr áðurnefndum
könnunum sýnir að það er ekki sama
hvernig ráðgjafar koma að breytinga-
ferlinu sem unnið er að. Samkvæmt
könnunum eiga ráðgjafar ekki að stjóma
breytingum í heild sinni eins og oft vill
verða. Ráðgjafar eiga mun frekar að
stýra ákveðnum þáttum í breytinga-
ferlinu, ekki ferlinu i heild. í könnuninni
sögðust fjögur af finnn hæfustu fyrir-
tækjunum hafa nýtt sér þjónustu ráð-
gjafa við breytingamar á meðan einung-
is eitt af fimm lökustu fyrirtækjunum
kusu að hafa ráðgjafa með í ráðum.
Stjómendur í hæfustu fyrirtækjunum
(Framhald á síðu 4)
3