Vísbending - 25.04.2003, Blaðsíða 2

ISBENDING
I stöðugri útþenslu
Einhvern tírnann var það eitt af
hinum „óvéfengjanlegu“ slagorð-
um viðskiptabókmenntanna að
einungis tvær leiðir væru færar fyrir-
tækjum í viðskiptum: „Að vaxa eða
deyja“. Slagorðið lifir enn góðu lífi en
leiðirnar til vaxtar hafa reynst torfærari
undanfarin misseri en oftast áður.
Ahætta í rekstri fyrirtækja hefur aukist
verulega og ávinningurinn af „síðasta
skrefinu“ í útþenslunni virðist stöðugt
faraminnkandi. Mörg stórfyrirtæki virð-
astjafnvel komin aðendimörkum heims-
ins. Sum hafa þegar farið fram af brúninni.
Innri vöxtur
yrirtæki hafa nokkra möguleika til
útþenslu. Hægt er að greina á milli
þessara möguleika með ýmsum hætti.
Ein aðferð, og sú algengasta, er að gera
greinarmun á innri og ytri vexti. Innri
vöxtur eða „náttúrulegur" vöxtur er út-
þensla sem byggist á möguleikum fyrir-
tækis til þess að fá nýja viðskiptavini
eða fá meira út úr þeim viðskiptavinum
sem það þegar hefur. Þrjár meginleiðir
eru mögulegar í þeim efnurn: a) að fá
viðskiptavini til þess að versla oftar, b)
að fá þá til þess að versla fyrir meira í
hvert sinn og c) að fá þá til þess að
greiða meira fyrir „gæðin“. Þessar þrjár
leiðir verða ekki til þess að fjölga við-
skiptavinum heldur fæst meira út úr
hverjum þeirra þannig að velta fyrir-
tækisinseykst. Eftil vill ættiþófrekarað
kalla þetta lífæð fyrirtækisins en út-
þensluleið.
Ef fyrirtæki ætlar að halda í viðskipta-
vini getur það þurft að bjóða nýjar vörur
og þjónustu reglulega sem getur einnig
verið leið til þess að fá nýja viðskiptavini.
„Nýsköpun" var orð tíunda áratugarins
þar sem eina rétta leiðin til lífs og vaxtar
var að finna upp nýjar vörur og þjón-
ustu. Fyrirtæki eins og 3M og Virgin
urðu fyrirmyndarfyrirtækin en stöðugt
urðu þar til nýjar vöru- og viðskipta-
hugmyndir. Nýtt vöruframboð á tíunda
áratuginum margfaldaðist. I rannsókn
sem gerð var á nýjunt neysluvörum í
Bandaríkjunumárin 1980 og 1998 kom í
ljós að 2.112 nýjar matvörutegundir voru
kynntartil sögunnarárið 1980en 10.803
vörutegundirárið 1998,393 nýjardrykkj-
arvörutegundir komu inn á markaðinn
árið 1980 en 2.944 árið 1998 og 1.294
nýjar heilsu- og snyrtivörutegundir
komu inn á markaðinn árið 1980 en 9,509
árið 1998. Flestar þessar vörunýjungar
eru ekki beint nýjungar heldur miklu
frekar ný útfærsla á vörum sem þegar
eru til. Þærfullnægjaekki nýrri þörf, eru
einungis nýir valkostir. Ef nýjar vörur
fullnægja nýrri þörf verður salan gífur-
leg en verulega dregur úr sölunni ef
margar vörutegundir fullnægja þeirri
sömu þörf. Sérhæfingin eykst því stöð-
ugt og markaður hverrar vöru verður
minni. Fyrirtæki sem ekki hyggjastbjóða
nýjar vörur og þjónustu geta vart lifað
á samkeppnismarkaði, þó að þau geti
vel þrifist á einokunar- eða fákeppnis-
markaði, án þess stöðugt að bæta fram-
boð sitt þar sem samkeppnisaðilarnir
eru yfirleitt fljótir til þess að apa eftir.
Nýirmarkaðir
Einfaldasta leiðin til þess að finna
nýja viðskiptavini er að fara inn á
nýja markaði. Þegar vöruframboðið er
nýtt snýst leikurinn að mestu leyti urn
að ná eins mikilli dreifingu og mögulegt
er. Fá fyrirtæki hafa spilað þennan leik
betur en Coca Cola, McDonalds, Wal-
Marl og nú síðast kaffikeðjan Starbucks.
Starbucks herjar á hverja borg fyrir sig
og er byrjað á því að koma fyrir kal'fi-
börum þar sem umferð gangandi veg-
farenda er hvað mest en smárn saman er
fyllt upp í eyðurnar í borgarskipulaginu
til þess að tryggja að eins lítið ráðrúm sé
fyrir samkeppnisaðilana og mögulegt
er. Hjá McDonalds var útþenslustefnan
einfaldlega besta viðskiptamódelið
vegna sérleyfisfyrirkomulags og fast-
eignastefnu fyrirtækisins (sjá 15. tbl.).
Þó verður að greina á rnilli útþenslu fyrir-
tækis innanlands og erlendrar útrásar
þess. Eðlilegt þykir að fyrirtæki reyni að
dreifa framboði sínu á öllum heima-
markaðinum en að fara á erlenda markaði
hefur jafnan þótt stærra stökk. Sú stökk-
fjarlægð er þó alltaf að styttast. Á móti
kemur að heldur hefur dregið úr vaxt-
armöguleikunum. McDonalds virðist
verakomið að endimörkum í alþjóðlegum
vexti, þó að enn sé hægt að benda á
óunna markaði, þar sem ný stefnumótun
fyrirtækisins byggir á að draga úr út-
þenslunni. Bandarísk stórfyrirtæki vaxa
ekki jafnhratt nú og var í byrjun tíunda
áratugarins.Til dæmismánefnaað vöxt-
ur General Electric á erlendum mörkuðum
var um 22% frá 1992 til 1996 en 16%frá
1996 til 2000, vöxtur Hewlett Packard
var23% frá 1992 til 1996 en 6% frá 1996
lil 2000 og vöxtur Motorola var 25% frá
1992 til 1996 en 13% frá 1996 til 2000.
Ástæðan er að mestu leyti sú að alþjóð-
leg samkeppni hefur aukist gríðarlega,
ekki einungis að alþjóðleg fyrirtæki fari
inn á sömu markaðina heldur eru heima-
fyrirtækin einnig betur í stakk búin en
áður til þess að takast á við erlenda
samkeppni. Fyrirtæki eru einnig miklu
fljótari til að læraen áður. Þessi útþenslu-
leið er því kannski ekki eins fýsileg og
hún var eitt sinn. Fyrirtæki á smáum
markaði eins og þeirn íslenska eiga þó
fárra annarra kosta völ.
Ytri vöxtur
meðan innri vöxtur snýst um að
eyna „að gera hlutina sjálfur“ þá
snýst ytri vöxtur um að reyna að stytta
sér leið með því að nýta sér hæfileika
annarra. Þetta er annars vegar gert með
einhvers konar samstarfi þar sem kostn-
aðinum og ávinningnum er skipt á milli
aðila eða með yfirtökum og sameining-
um. Samstarfshugmyndafræðin var
mjög vinsæl á fyrri hluta tíunda áratug-
arins en sameiningar og yfirtökur hafa
verið ær og kýr útþenslustefnu fyrir-
tækja frá því á seinni hluta tíunda áratug-
arins. Frá árinu 1995 hækkaði heildar-
virði á sameiningum og yfirtökum úr
400 milljörðum bandaríkjadalaí rúmlega
1.400milljarðaárið 1999. Síðanþáhefur
verulega dregið úr stórum sameiningum
og yfirtökum en heildarvirði slíkra samn-
ingaíBandaríkjunumvarum700milljarð-
ar bandaríkjadala árið 2001. Sameiningar
eru ýmist til þess að fá stærri markaðs-
hlutdeild eða til þess að komast inn á
nýja markaði. Hér á landi hefur t.d. mátt
sjá miklar sameiningar í bankageiranum
þar sem Fjárfestingabanki atvinnulífs-
ins og Islandsbanki sameinuðust og nú
síðast Kaupþing og Búnaðarbanki.
Svipaða sögu má segja af sjávarútvegs-
ge i ran u nt og hj á ly fj afy rirtækj um. B akka-
vör og Össur hafa einnig beitt uppkaup-
um og sameiningum til þess að ná frekari
fótfestu á erlendum mörkuðunt með, að
því er virðist, góðum árangri. Þessi leið
er þó ekki alltaf, reyndar sjaldnast, eins
árangursrík og hún lítur út fyrir að vera
á teikniborðinu en er hins vegar vinsæl
söluvara banka og fjárfestingarfyrir-
tækja. Aftur á móti felst nokkurt tækifæri
í því fyrir íslensk fyrirtæki að hlutabréfa-
markaðurinn hefur haldið haus á íslandi
en skrapar nú botninn víðast hvar
annars staðar í Evrópu.
Einaleiðin
Afyrstu æviárum fyrirtækis verður
vöxtur að vera eitt af meginmark-
miðum þess til þess að það geti skapað
sér rekstrargrundvöll. Vöxtur hlýtur
einnig að verða eitt af aðalmarkmiðum
hvers fyrirtækis þó að það þurfi ekki að
verameginmarkmiðið. títþenslanerhins
vegar dæmd til þess að verða erfiðari á
komandi árum en hún hefur verið hingað
til. En ef ofangreindar leiðir eru skil-
greindar sem útþensluleiðir fyrirtækis
er ljóst að fyrirtæki getur ekki lifað lengi
án þess að ná góðum tökum á einhverri
þeirra. Þá er útþensla eina leiðin.
2