Frjáls verslun - 01.12.1981, Blaðsíða 67

að sér fjölþættari störf.
5) Þegar starfsmaöur, sem
lengi hefur unnið að sömu verk-
efnum, er að staðna í starfi og
þarfnast vitneskju um það að yfir-
boðari hansfylgist með málunum.
Þótt aðhalds sé þörf við að-
stæður eins og þær sem að ofan
greinir, er það víðs fjarri að hér sé
mælt með harðstjórn. Það sem
þessir starfsmenn þurfa er návist
yfirmannsins í dagsins önn. Það
eitt að hann er til staðar og fylgist
með, gerir það að verkum að
starfsmaðurinn leggur sig meir
fram í starfi sem honum áður þótti
fánýtt. En hvernig eiga yfirmenn
að gefa starfsmönnum sínum til
kynna að þeir fylgist með þeim og
störfum þeirra? Að sjálfsögðu eiga
þeir um marga kosti að velja, en
hér eru nokkrir:
Nánara eftirlit. Þeir spyrja um
vandamál í starfi og sýna áhuga á
vinnuafköstum. Þeir ganga ekki út
frá því aö starfsmaðurinn taki það
upp hjá sjálfum sér að vinna verkiö
aðeins vegna þess að hann kann
það. Nei, þeir taka virkan þátt í því
með leiðbeiningum og hvatning-
arorðum.
Nákvæm og uppbyggileg verk-
lýsing. Því nákvæmar sem þeir
lýsa verkefninu sem framundan er
og útkomunni sem þeir vænta, því
hnitmiðaðri verður lausnin sem
þeir fá í hendur frá starfsmannin-
um. Þegar þeir fela starfsmanni
eitthvert verkefni taka þeir sér tíma
til aö ræða það, svara spurningum
og skilgreina markmiðið. Og á
sama hátt og þeir skilgreina mark-
miðið, skilgreina þeir einnig
gæðakröfur sínar.
Skilafrestur. Parkinsonslögmál-
ið virkar á tvo vegu — það er ekki
aðeins að togni úr verkefninu svo
að það endist í þann tíma sem því
var áætlaður, heldur má oft Ijúka
sama verkefni fyrr þegar skemmri
tímamörk eru sett fyrir framkvæmd
þess. Þó skal ekki stefnt að því að
krefjast óraunsærra tímatakmark-
ana, heldur er takmarkið að fá sem
mest og best afköst miðað við tím-
ann sem lagður er í verkefnið.
Gæðamat. Fólk vinnur betur og
kappsamlegar þegar fylgst er með
vinnu þess. Yfirmenn ættu því ekki
að láta sér nægja fáa og formlega
fundi með undirmönnum sínum til
viðræðna um störf þeirra, heldur
ræða viö þá daglega eða vikulega
um störf þeirra og afköst— hvort
heldur það er til lofs eða lasts. Þeir
ættu að gera sér það að reglu að
hrósa því sem vel er gert og benda
á það sem betur má fara — og
fylgjast með áhrifunum af orðum
þeirra. Þannig komast þeir að raun
um hvort ráðum þeirra er fylgt eða
ekki og láta starfsmanninn jafn-
framt finna að aukaerfiði hans er
metið að verðleikum.
Aukið samband undir- og yfir-
manna. Með því að fylgja ein-
hverjum af þeim ráðum sem að of-
an getur, kemur það af sjálfu sér
að samskipti yfirmanna og þeirra
sem undir stjórn þeirra starfa
verða meiri. Og þó svo að ein-
hverjum yfirmönnum finnist að
ekkert þessara ráða eigi erindi til
þeirra er þeim hollt að gera það
sem þeir geta til að auka sam-
skiptin við undirmennina —
staldra við og bjóðagóðan daginn,
spyrja hvernig gangi, hvaða hug-
myndir séu til endurbóta, o.s.frv.
Skapandi störf þurfa minna að-
hald
Þá eru hér dæmi um hið gagn-
stæða— þegar minna aöhald og
minni afskipti af verkefnum starfs-
manna leiða til betri árangurs.
Dæmi um það eru þegar starfs-
maðurinn
1) hefur með höndum flókið vek-
efni,
2) er að læra starf sem er honum
nýtt,
3) vinnur að nýrri eða skapandi
hugmynd,
4) kannar ný markaðssvæði fyrir
fyrirtækið,
5) vinnur undir þrýstingi.
í öllum þessum dæmum er
ætlast til að starfsmaöurinn beiti
greind sinni og heilbrigðri skyn-
semi en byggi síður á fyrri reynslu.
Því er ráðlegt fyrir yfirmanninn að
draga úr aðhaldi við störf undir-
mannsins — en aldrei má það
ganga svo langt að hann láti al-
gjörlega af yfirumsjón með verk-
inu. Allir þurfa leiðbeininga við og
stuönings, einkum þegar unnið er
aö verkefnum sem eru krefjandi.
Ein eða fleiri af eftirfarandi
ábendingum ættu að koma að
haldi við aðstæöur sem þessar:
Að sýna traust á hæfni og dóm-
greind starfsmannsins. Ef yfir-
maðurinn hefði ekki slíkt traust á
starfsmanninum hefði hann ekki
verið valinn til hins vandasama
verks. Því ætti yfirmaðurinn að
nota öll tækifæri sem honum
bjóðast til að láta í Ijós traustið sem
hann ber til starfsmannsins.
Að fylgjast með settum mark-
miðum og vinnugæðum og fá
þannig fullvissu um að þau séu
raunhæf. Sérþekking starfs-
mannsins á verkefninu sem hann
vinnur að og hæfni nýtist betur ef
yfirmaðurinn leggur af mörkum þá
heildarsýn sem hann hefur yfir allri
starfseminni.
Að starfsmaðurinn sjálfur setji
tímatakmörkin. Það er vissulega
hlutverk yfirmannsins að kynna
hin ýmsu atriði verkefnisins fyrir
starfsmanninum sem það á að
vinna, en raunhæft mat á verkefn-
inu og tímanum sem fer í fram-
kvæmd þess er verktakandans.
Verkleg aðstoð. Til þess aö
auðvelda framgang verksins skal
yfirmaðurinn veita alla þá aðstoð
sem þarf til að útvega efni og
þjónustu með sem minnstri fyrir-
höfn og skriffinnsku. Einnig ætti
hann að hvetja viðkomandi starfs-
mann til að leita til sín þegar þörf er
á, en forðast óþarfa afskiptasemi.
Aðstoð en ekki stjórnun. Aðhald
er óþarft við framkvæmd á verk-
efnum sem þessum, þegar treyst
er á greind viökomandi starfs-
manns og sköpunarhæfileika. En
þegar yfirmaðurinn hittir hann að
máli ber honum að láta í Ijós traust
sitt og fullvissu á hæfni undir-
mannsins og hvetja hann til dáða,
því þannig ýtir hann undir áhuga
hans á starfinu og eykur starfs-
orkuna.
Stjórnendum er hollt að hafa
þessar ráðleggingar í huga við mat
á eöli þess verks sem unnið er
hverju sinni. Fleiri og fleiri eru að
komast á þá skoðun aö stress á
vinnustaö þurfi ekki að vera nei-
kvætt. Það geti jafnvel verið hvetj-
andi og stuðli að auknum vinnuaf-
köstum. Hér að ofan hefur verið
tillit tekið til þessa, og leiðbeining-
arnar eru settar fram á þeim
grundvelli. Yfirmaðurinn getur
aukið eða dregið úr stressi á
vinnustað. Það gerir hann best í
öfugu hlutfalli við það hve krefj-
andi vinnan eða verkefnió er
hverju sinni.
67