Vísbending - 24.03.2000, Blaðsíða 1

V
Viku
ISBENDING
rit um viðskipti og efnahagsmál
24. mars 2000
12. tölublað
18. árgangur
Skiptikostnaður starfsmanna
Arangurstengd laun hafa verið á
allra vörum að undanförnu, að
miklu leyti vegna þeirrar launa-
umræðu sem kom í kjölfar þess að skýrt
var frá launum FBA-stjóranna á
aðalfundi Fjárfestingarbanka atvinnu-
lífsins. Öll þessi launaumræða virðist
þó oftast vera á villigötum eins og launa-
umræða almennt vill oft verða, þar sem
takast á sjónarmið um græðgi, jafnrétti
og réttlæti.
Gylltargulrætur
Eins og áður hefur verið bent á hér í
Vísbendingu eru árangurstengd
laun og launabónusar einungis að hluta
til tilkomin vegna þess „hvata“ sem
miðar að því að fá launþega til þess að
leggj a sig fram í starfí sínu. Þau eru einnig
og oftast aðallega til að „freista“ starfs-
manns, þegar verið er að reyna að ráða
hann eða halda honum í starfi. Sam-
tvinnað eru þetta „gylltar gulrætur“ sem
ýmist eru bomar á borð sem peninga-
greiðslur, hlutabréf, hlutabréfavilnanir
eða hlunnindi ýmiss konar. Upphaflega
er gullúðuð freistingin notuð til þess að
lokka starfsmenn til liðs við fyrirtækið,
oft frá samkeppnisaðilum. Til þess að
það sé mögulegt þarf að tefla fram
freistingum sem em nægilega lokkandi
til þess að hann skipti um lið, m.ö.o. að
yfirborga hann. Að sama skapi stendur
fyrirtæki frammi fyrir því að önnur
fyrirtæki reyni að freista bestu starfs-
manna þess með álíka gylliboðum. Þá
neyðist það til að rækta „gylltar gulræt-
ur“ sem koma í veg fyrir að starfsmenn
yfirgefi fyrirtækið. Þetta vill oftgleymast
og áherslan er öll á að leita leiða til að
laða að nýja starfsmenn í stað þess að
halda í þá sem fyrir eru.
Starfsmannavelta
Mjög erfitt er að fá greinargóða
mynd af starfsmannaveltu fyrir-
tækja, enda er hún í sjálfu sér mjög
viðkvæmt mál. Með samtölum sem
Vísbending átti við nokkra starfsmanna-
stjóra í bæði smáum og stórum fyrir-
tækjum er ekki óeðlilegt að ætla að hún
geti verið að meðaltali um 10% í íslensk-
um fyrirtækjum. Engu að síður er hún
mjög breytileg eftir fyrirtækjum og
atvinnugreinum. Það er þó sjaldgæft að
hún fari niður fyrir 5% en hins vegar má
áætla að í greinum þar sem eftirspum er
langt umfram framboð, eins og í tölvu-
geiranum, og þar sem vöxtur atvinnu-
greinar er hraður og ný fyrirtæki spretta
upp eins og gorkúlur geti þessi tala
auðveldlega verið á bilinu 30-70%.
Starfsmannavelta getur einnig farið vel
yfir 100% í störfum sem fólk sækir í ein-
ungis tímabundið eða eins og t.d. á
skyndibitastöðum og í smásöluverslun.
Skiptikostnaður
Kostnaðurinn við að missa starfs-
mann og ráða nýjan er hægt að kalla
„skiptikostnað". Skiptikostnaður getur
verið mjög mismunandi eftir tegundum
starfa, alltfráþvíað vera litill semenginn
upp í það að vera himinhár. Kostnaður-
inn við að finna nýjan starfsmann er
mjög mismunandi en við að nota
ráðningarstofu er hann á bilinu 50-150
þúsund á einstakling. Akveðinn um-
sýslukostnaður skapast einnig við
ráðningarferlið, allt frá viðtölum til
eftirlits sem stjórnandi þarf að hafa með
starfsmanni fyrstu mánuðina. Stærsti
kostnaðarliðurinn er þó „aðlögunar-
kostnaður" eða kostnaður við að þjálfa
nýjan starfsmann þar til hann hefur náð
fullum afköstum. Aðlögunarkostnaður
er tvíþættur, annars vegar þjálfunin
sjálf, sem getur verið fólgin í að sækja
námskeið eða í launakostnaði þess sem
þjálfar, og hins vegar í töpuðu vinnu-
framlagi þar sem starfsmaður vinnur ekki
á fullum afköstum. Stundum er þessi
aðlögunartími lítill þegar störf eru í eðli
sínu einföld og kerfisbundin en aðlög-
unartíminn getur auðveldlega orðið
mjög langur, oft sex mánuðir, ef störf
þarfnast sérfræðikunnáttu eða kalla á
náin samskipti við marga aðila. Fyrirtæki
láta stundum gamla og nýja starfs-
manninn vinna saman til halda áhrifum
breytingarinnar í lágmarki og getur sá
tími verið allt að mánuður. Aðlögunar-
kostnaður getur því auðveldlega numið
mánaðarlaunum starfsmanns. Það er
einnig alkunna að fráfarandi starfsmenn
vinna ekki með fullum afköstum undir
það síðasta og er það jafnframt kostnað-
ur fyrirtækisins. Ohætt er þ.a.l. að álykta
að skiptikostnaður geti verið að meðal-
tali eitthvað um ein og hálf mánaðarlaun
starfsmanns, þó sennilega oftast mun
meira en það. Rétt er að árétta að allur
skiptikostnaðurinn þarf ekki að koma
fram í kostnaðarbókhaldi fyrirtækis þar
sem hluti hans kemur fram í minni
afköstum starfsmanna, sem getur jafn-
vel birst í lægri tekjum fyrirtækis en ella.
Umtalsverð sóun
Ef tekið er mið af tuttugu stærstu
fyrirtækjum landsins sem gefa upp
starfsmannafjöldaoglaunílistaFrjálsrar
verslunar yfir 100 stærstu fyrirtæki
landsins árið 1998 þá er starfsmanna-
fjöldi þeirra að meðaltali 750 manns og
meðallaun um 219 þúsund á mánuði.
Miðað við gefnar forsendur þýðir það
að skiptikostnaður þessara fyrirtækja
er að meðaltali um 24,7 milljónir árlega.
Það samsvarar rúmlega 9,4 árslaunum
hjá þeim að meðaltali. Miðað við að
skiptikostnaður sé tvöföld mánaðarlaun
verður árlegur skiptikostnaður þessara
fyrirtækja að meðaltali 33 milljónir eða
12,5 árslaun starfsmanna. Þá er enn
ótalið ef um hreina aukningu starfs-
mannafjölda er að ræða.
Ef tæknifyrirtækin fjögur, Opin kerfi,
Nýherji, Tæknival og Skýrr, eru skoðuð
þá má sjá að meðalstarfsmannafjöldi
þeirra er 210 með 289 þúsund í mánað-
arlaun. Þó að það sé erfitt að meta starfs-
mannaveltuna hjá þessum fyrirtækjum
sem öðrum þá benda samanburðarrann-
sóknir til að 30% sé hóflega áætlað. Það
þýðir að m.v. gefnar forsendur er skipti-
kostnaður þeirra að meðaltali 27,3
milljónir árlega eða sem nemur áttföldum
árslaunum.
Á heildina litið er hreyfanleiki vinnu-
afls nauðsynlegur fyrir skilvirkan vinnu-
markað og þekkingarsköpun. Að því
slepptu er hægt að reikna út frá sömu
forsendum og áður skiptikostnaðinn
(Framhald á síðu 2)
1
Mikilli starfsmannaveltu
getur fylgt hár kostnaður
sem fyrirtæki gleyma
stundum að taka tillit til.
2
Páll Skúlason,lögfræðing-
ur, fjallar um endurskoð-
unarbók í ljósi Nathans og
Olsens-málsins.
3
Ásgeir Jónsson, hagfræð-
ingur, fjallar um kynþátta-
mismunun í ljósi hagfræð-
innar. Hagsmunir ýmissa
4
kynþátta hafa oft verið
fótum troðnir til þess að gera
öðrum kynþætti hærra
undir höfði.
1