Vísbending - 25.04.2003, Side 3

ISBENDING
Stríðið um hæfileikana
að kom flatt upp á bankastjóra
Búnaðarbankans þegar fjórir af
lykilstarfsmönnum bankans og
fleiri til „sögðu hæ og veifuðu bæ“ eins
og segir í lagi írska tónlistarmannsins
Davids Grays. Hausaveiðarinn reyndist
vera nýr stjórnarformaður Landsbank-
ans. Landsbankanum var ekki leyft að
sameinast Búnaðarbankanum en alla
vega tókst stjómarformanninum að stela
nokkrum kirsuberjum af kökunni áður
en hún var þakin Kaupþingskreminu.
Erfitt er að meta hversu mikil blóðtaka
þetta er en atgervisflóttinn gefur tæki-
færi til þess að brydda upp á umræðu
sem mætti kalla stríðið urn hæfileikana.
Skortur á hæfileikum
yrirsögnin „Stríðið um hæfileikana"
er reyndar „stolin" frá könnun sem
ráðgjafarfyrirtækið McKinsey birti árið
1998 og vakti talsverða athygli þó að
hún hafi náttúrulega verið talsvert of-
metin. Það er þó vert að rifja upp helstu
niðurstöður rannsóknarinnar og upp-
færslu hennar árið 2001. Rannsóknin
var að vissu leyti gerð vegna þess að út
frá lýðfræðilegum þáttum er ljóst að á
næstu fimmtán árum mun fólki í aldurs-
hópnum frá 35 til 44 ára fækka í Banda-
ríkjunum um allt að 15% frá því sem nú
er. Astandið er reyndar enn verra í flest-
um öðrum vestrænum löndum þar sem
eldri borgarar eru sífellt stærra hlutfall
fólksfjöldans. Fram að árinu 2000 hefur
fjöldinn í aldurshópnum frá 35 til 44 ára
haldist tiltölulega vel í hendur við vöxt
vergrar landsframleiðslu. Ef gert er ráð
fyrir2% hagvexti aðjafnaði næstu fimm-
tán árin í Bandaríkjunum hefur það eitt
í för með sér að þörl'i n fyrir framkvæmda-
stjóra eykst um þriðjung. Því má ætla að
samkeppnin verði meiri um það fólksem
er í boði. Einnig dregur það úr framboðinu
að mikill hluti þeirra sem fá viðskipta-
menntun skilar sér ekki eins vel í stjórn-
endastöður stórfyrirtækja og áður. Sí-
fellt stærri hópur vill vera sjálfs síns
herra eða vinna fyrir smáfyrirtæki, t.d.
kemur það fram í rannsókn McKinseys
frá árinu 2000 að um 30% þeirra sem
útskrifast úr MBA-nánti fá sér vinnu hjá
smáfyrirtækjum. Þessi skortur á frarn-
boði getur skapað nokkra krísu hjá stór-
fyrirtækjum á næstu árum en rannsókn
McKinseys miðaðist fyrst og fremst við
slíkfyrirtæki.Fleiriþættirspila inní, t.d.
hefur breski hugmyndafræðingurinn
Charles Handy haldið því fram að metn-
aður fólks fari minnkandi um leið og fólk
verður betur efnað og frítími fær meira
gildi. Hinum gallhörðu vinnuþjörkum
sem hafa það eitt að leiðarljósi að sigra
í leiknum fari því einnig fækkandi.
Verðmæti
að er vissulega áhyggjuefni að fram-
boð á stjórnendum fer minnkandi en
kannski er ekki síður áhyggjuefni að
hæfileikaríkum stjórnendum fækkar þar
að auki. Tilgangur rannsóknar McKins-
eys var að sýna fram á að hæfileika-
starfsmenn geta skilað fyrirtæki sínu
vigt sinni í gulli. Skoðanakönnun á meðal
410 stjómenda leiddi í ljós að þeir sem
svöruðu könnuninni töldu að hæfileika-
starfsmaðurgæti skilað 40% meiri fram-
leiðni í framleiðslustörfum en meðal-
starfsmaður, hæfileikastarfsmaður gæti
skilað 49% meiri hagnaði sem almennur
stjórnandi en meðalstarfsmaður og hæfi-
leikastarfsmaður sem sölumaður gæti
skilað 67% meiri tekjumen meðalmaður
í því starfi. Rannsóknin sýndi einnig að
sá fimmtungur fyrirtækja sem stóð sig
hvað best í að draga að sér hæfileika,
þróa þá og nýta skilaði um 22% betri
ávöxtun til hluthafa. Þrátt fyrir að flestir
geri sér grein fyrir, og séu almennt sam-
mála um, að frábærir starfsmenn geti
gert kraftaverk í fyrirtækjum er oft ótrú-
lega lítið gert til þess að reyna að fá slikt
fólk til starfa eða gefa því færi á að rækta
hæfileika sína. Þetta má einnig lesa út úr
rannsókninni en 14% af þeim sem svör-
uðu könnuninni árið 2000 voru sterklega
sammála því að fyrirtæki þeirra drægju
að sér hæfileikastarfsmenn, sem er tals-
vert lægra hlutfall en árið 1997 þegar
23% voru sterklega sammála. Um 89%
þeirra sem svöruðu töldu erfiðara að fá
hæfileikastarfsmenn árið 2000 en árið
1997 og 90% sögðu að það væri erfiðara
að halda þeim en áður. Niðurstaðan
hlýtur því að vera sú að það verði sífellt
mikilvægara fyrir fyrirtæki að fá til sín
hæfileikastarfsmenn en jafnframt æ erf-
iðara. Samkeppnin um hæl'ileikafólkið
mun því koma til með að aukast jafnt og
hausaveiðararnir rnunu nýta hvert tæki-
færi til þess að lokka slíkt fólk til nýrra
starfa.
Auðlindin
s
Aseinni hlutatíunda áratugarins varð
ákveðin vitundarvakning varðandi
mikilvægi góðra starfsmanna í fyrir-
tækjarekstri. Starfsmenn hafa reyndar
lengi vel verið mikilvægasta auðlind
hvers fyrirtækis í skálarræðum en þó
virðist jtað helst hafa verið til þess að
reyna að gera starfsmenn ánægða frekar
en að einhver sannfæring lægi þar að
baki. Þegar menn fóru hins vegar al-
mennt að trúa á visku Peters Druckers
um að þekking væri nýja auðlindin urðu
lil þekkingarfyrirtæki og lærdóinsfyrir-
tæki um hóla og hæðir. Þetta reyndist
þó að miklu leyti blaðra sem missti flugið
með verðmætamati tæknifyrirtækja um
aldamótin. Angi af þessari hugmynda-
fræði hefur þó lifað áfram þó að tilraunir
til þess að byggja upp hæfileika hafi að
mestu leyti snúist um hlutabréfavilnanir
og bónuskerfi. Fjármagn sem auðlind
hefur að vissu leyti fengið aukið vægi
á ný á kostnað þekkingar sem auðlindar
á allra síðustu misserum. Fjármagns-
flæðið er ekki lengur eins mikið og það
var í lok tuttugustu aldarinnar. Engu að
síður má halda því fram að skortur sé
eftir sem áður á þekkingu en ekki fjár-
magni.
Þau fyrirtæki sem hafa þó haldið í
hugmyndir um að hæfileikastarfsmenn
séu lífæð fyrirtækis hafa gengið mis-
langt til þess að tryggja hæfileikana. Ein
hugmynd sem kontið hefur fram í seinni
tíð er sú að fyrirtæki eigi að reyna að
laga sig að starfsmönnunum en ekki
starfsmennirnir að fyrirtækinu. Þessi
hugmynd þarf ekki að vera eins vitlaus
og hún hljómar í fyrstu. Knattspyrnulið
breyta oft leikskipulagi þegar ný stjarna
kemur inn í liðið þannig að hæfileikar
hennar verði sem best nýttir í staðinn
fyrir að reyna að niðurnjörva hæfileika
stjörnunnar inn í fyrirframákveðið skipu-
lag. Aðalatriðið er að það getur verið
vel þess virði fyrir fyrirtæki að taka tillit
til þarfa hæfileikastarfsmanna í staðinn
fyrir að gera ráð fyrir að þeir falli eins og
flís við rass inn í „gamla góða“ skipulag-
ið. Alla vega er ljóst að fyrirtæki geta
gert miklu betur til þess að draga að sér
hæfileikafólk og halda því ánægðu.
Að tína kirsuberin
egar Maurice Saatchi var rekinn frá
auglýsingastofunni Saatchi &
Saatchi, sem hann stofnaði ásamt bróður
sínum, labbaði hann út með nokkra af
lykilstarfsmönnum stofunnar og tvo
risasamninga við Mars og British Air-
ways. Hlutabréfaverð fyrirtækisins
lækkaði í kjölfarið um helnting og hlut-
hafarnir gerðu sér allt í einu grein fyrir
því að þeir áttu einungis helminginn af
fyrirtækinu, hinn helmingurinn hafði
labbað út með Maurice Saatchi. Þrátt
fyrir að þeir starfsmenn sem gengu út úr
Búnaðarbankanum séu áreiðanlega
hinir prýðilegustu starfsmenn eru þeir
engir jafnungar Maurice Saatchis. Engu
að síður er greinilegt á viðbrögðum
bankastjóra Búnaðarbankans að það
var verðmætt starfsfólk sem hvarf frá
störfum. Hvort það hefur áhrif á verð-
mæti bankans skal ósagt látið. Aðal-
atriðið er þó að veruleg verðmæti geta
falist í starfsmönnum sem fyrirtæki geta
(Framhald á síðu 4)
3