Morgunblaðið - 27.08.2006, Side 6

6 BJÖRGÓLFUR THOR BJÖRGÓLFSSON 27. ÁGÚST 2006
Við förum þangað sem aðrir veigra sér við að fara,“ segir BjörgólfurThor um fjárfestingarstefnu Novators. „Okkur þykir best ef flækju-stigið er hátt og fælir frá aðra fjárfesta.“ Hann er umbreytinga-fjárfestir sem horfir til 4 til 6 ára eða jafnvel lengur, leitast við að
treysta stoðir fyrirtækja með endurfjármögnun og endurskipulagningu, og
stefnir á að auka verðmæti þeirra með yfirtöku, samruna, sölu eða skráningu á
markað.
Í þessu ferli er Björgólfur Thor í hlutverki frumherja. „Ég þarf að mynda mér
skoðun á þróun markaða fimm ár fram í tímann, en einnig
að vera tilbúinn að skipta um skoðun á þróun næsta mán-
uðinn. Það er mikilvægt að byggja sveigjanleika inn í
skipulagið. Enda er rétturinn til að skipta um skoðun ein
mestu mannréttindi sem við höfum.“
Ef fjárfest er á nýjum landsvæðum er það jafnan með
mönnum sem eru öllum hnútum kunnugir. „Það er mik-
ilvægast þegar við förum inn á nýja markaði,“ segir Andri
Sveinsson, fjármálastjóri Novator. „Actavis kom sér fyrir í
Búlgaríu í samstarfi við heimamenn og það á einnig við um
fjárfestingar Novators í Finnlandi og Póllandi. Við sjáum
það best á Íslandi að ef erlendur fjárfestir ætlar sér stóra
hluti, þá verður hann að vera vel tengdur. Og allur heim-
urinn er fullur af litlum tengslanetum. Svo lengi sem við
höfum rétta samstarfsaðilann treystum við okkur í nýja
landvinninga.“
Yfirtekin fyrirtæki ekki fórnarlömb
Heimspeki Björgólfs Thors er einföld, þó að fram-
kvæmdin sé flókin, enda er það í sjálfu sér einn af horn-
steinum fjárfestingarstefnu hans. „Í háskólanámi í NYU í
Bandaríkjunum lærði ég einfalda reglu varðandi framtíð-
arsýn í viðskiptaáætlunum, – „kiss“ eða „Keep it simple
stupid!“. Þetta var ágæt ábending til okkar unga fólksins
sem oft hefur reynst mér vel, ekki síst í vinnu með bönkum
og greiningardeildum.“
Björgólfur Thor segist ekki vilja fyrirtæki í kyrrstöðu
heldur á stöðugri hreyfingu. „Ef fyrirtæki eru á fullri ferð,
eins og Actavis, þá þarf ég litlar áhyggjur að hafa. Það
kallar á mesta vinnu ef ekkert er að gerast. Þá þarf að
finna ráð við því, t.d. með nýrri stefnu, nýju starfsfólki, nýjum mörkuðum, meiri
fjármunum eða aukinni áherslu á kjarnastarfsemi.“
Og það einkennir fjárfestingarstefnu Björgólfs Thors að leita að mörkuðum
þar sem skilyrði eru hagstæð fyrir samruna og yfirtökur. „Sá hugsunarháttur er
gamaldags að gera fórnarlömb úr fyrirtækjum sem eru yfirtekin og til marks um
að forstjórar ráði of miklu, en hluthafar komi ekki að ákvörðunum.
Margir stærstu og hagstæðustu samrunar í heiminum urðu aldrei að veruleika
af því að tveim forstjórum kom illa saman. Fyrir vikið urðu hluthafar af gíf-
urlegum verðmætum. Það hagnast allir á meiri og örari vexti, þó að þeir eigi hlut-
fallslega minna í fyrirtækinu. Þannig var samruni símafyrirtækjanna í Finnlandi,
þar sem okkar hlutur fór úr 40% [í Saunalahti] í 10,3% í sameinuðu fyrirtæki [El-
isa]. Við erum þó áfram stærsti og atkvæðamesti hluthafinn, mörgum sinnum
stærri en sá sem á eftir kemur.“
Gamall vani frá Rússlandi að koma á óvart
Einnig nefnir Björgólfur Thor mikilvægi þess að koma á óvart, stíga fram af
fullum þrótti á nýjum vettvangi en halda áformum sínum leyndum fram að því.
„Þetta er gamall vani frá því ég var í viðskiptum í Rússlandi,“ segir hann.
„Það umhverfi var flókið og varasamt að stíga feilspor, þar sem óvissan var
mikil. Besta ráðið sem við fengum var að láta ekki á okkur bera. Það kom okkur
lengst hve fáir vissu af okkur í Rússlandi, við veittum aldrei viðtöl og létum verk-
in tala. Það var ekki fyrr en fyrirtækið var orðið stórt að menn spurðu hvaðan það
hefði komið og hvort það hefði kannski alltaf verið til staðar.“
Björgólfur Thor segir fjölmiðla hafa meiri áhuga á yfirlýsingaglöðu fólki sem völl-
ur er á. „En ég held að slagkrafturinn sé meiri hjá þeim sem láta lítið fyrir sér fara
og byggja upp fyrirtæki án stórra yfirlýsinga. Svo hefur það nýst okkur að stíga
óvænt inn á markaðinn, því þá fær samkeppnin minni tíma til að bregðast við.“
Landsbankinn er skýrasta dæmið um það, að sögn Björgólfs Thors. „Það
reiknaði enginn með okkur í íslenskt hagkerfi. Allt í einu vorum við tilbúnir með
meiri fjármuni en nokkur annar. Sóst hafði verið eftir okkur inn í Orca-hópinn,
en við höfnuðum því, enda skildi ég ekki tilganginn eða hver réð ferðinni þar.“
Ég varð af tækifærum
Upphaflega stóð til að selja mörgum hópum hlut í Landsbankanum og átti að
vera mikill heiður að fá að vera á meðal þeirra sem fengju að kaupa, að sögn
Björgólfs Thors. „En fyrir okkur sem kjölfestufjárfesta hentaði það ekki, – við
erum annars konar skepna. Ég spurði: „Er bankinn ekki allur til sölu?“ Og fékk
svar um að „tæknilega“ væri það nú, en að falast væri eftir erlendu fjármagni.
Þá sagði ég að við hefðum næga fjármuni, enda nýbúnir að fá greiðslur frá
Heineken í Hollandi, og værum tilbúnir að kaupa. Þar tókst okkur að koma á
óvart, enda sló þetta menn út af laginu.“
Björgólfur Thor segist hafa lagt áherslu á að flýta söluferlinu „og þegar mað-
ur lítur um öxl sér maður að frumkvæði okkar setti af stað einkavæðingu bank-
anna og þær umbætur sem fylgdu í kjölfarið. Við skrifuðum bréf, vildum ganga
fljótt frá kaupunum og njóta ávinnings af því að stíga fyrstir fram. En önnur öfl
á Íslandi gerðu allt til að hægja á ferlinu. Snemma varð ljóst að þeirra markmið
stönguðust á við okkar. Það var t.d. gert að skilyrði að bæði Landsbankinn og
Búnaðarbankinn yrðu seldir í einu, sem hafði enga þýðingu fyrir ríkið og færa
má rök fyrir því að ef Búnaðarbankinn hefði verið seldur ári síðar hefði fengist
tvöfalt hærra verð.“
Björgólfur Thor segist hafa komið með strúktúr að samningaborðinu, sem
hafi verið afritaður við söluna á Búnaðarbankanum. „Við áttum hugmyndina og
mótuðum umgjörðina, hvort sem það sneri að greiðslum, verðtryggingu eða er-
lendum gjaldmiðlum. Allt fór það beint inn í samninginn hjá hinum – eins og
færiband væri á milli. Segja má að við höfum keypt annan bankann og selt hinn
og hefðum því átt að fá söluþóknun! Og Búnaðarbankinn var seldur til hóps sem
enginn vissi hvernig var samsettur og var hugsanlega ekki til!“
Það lá fyrir að feðgarnir Björgólfur Thor og Björgólfur Guðmundsson ásamt
Magnúsi Þorsteinssyni vildu að dótturfélagið VÍS fylgdi með í kaupunum á
Landsbankanum. „Rótað var mikið í söluferlinu og VÍS skilið frá bankanum í
okkar óþökk,“ segir Björgólfur Thor. „Við hefðum líklega sagt okkur frá ferlinu
ef við hefðum ekki verið Íslendingar. Ég hefði ekki liðið svona söluferli annars
staðar. Ég varð af tækifærum út af þessu og forskotið var tekið af okkur. Kaup-
þing náði því með því að tryggja sér Búnaðarbankann á fimm til sex vikum. Nú,
aðeins þremur árum seinna, er VÍS selt fyrir fjárhæð sem er þrisvar sinnum
hærri en kaupverð Búnaðabarbankans.“
Er bankinn ekki allur til sölu?
Heimspeki Björgólfs Thors í fjárfestingum









  

 





   
   !" 
#

 

   !" 
#

 $ 
    %&
&   !" ' ""
 
()  **+,  !" 

-'
+
   -  . , 

 


  


  

 /+   


 


0   
.
% 

- 




 
 




/ 
  !" 1
 

  !"  
 
23  !" 4""
 235+
  !" 4""
 
.2  !" .6
% .2 0 
  !" .6
% 
 ."+".6
% -  , %&
+" +"  
$  +
." %

 & 7' 8 %

2& &  '     '  9 *
  ""

5  2* 
' *1

-   
&
+" 
   :" "
 -  ,   
&
+" 
%  **  
   :" "
    /.2* 
 %  !" -* 
- %2* 
 %  !" .6
% 
-!
:$
 % %  !" ;:" -!
:$
 % ". %%   

 ,:, 

 




  



Björgólfur Thor og Magnús Þor-
steinsson í bjórverksmiðjunni.
Magnús Þorsteinsson, Björgólfur Thor og Björgólfur Guðmundsson,
eigendur Samsonar ehf., ræða við fréttamenn.
Björgólfur Thor undirritar samning við Heineken um sölu á bjórverksmiðju
Bravo International í Pétursborg fyrir 41 milljarð í ársbyrjun 2002.