Morgunblaðið - 21.02.2011, Page 19

UMRÆÐAN 19
MORGUNBLAÐIÐ MÁNUDAGUR 21. FEBRÚAR 2011
Eins og flestir í
Reykjavík vita stendur
yfir niðurskurður hjá
Reykjavíkurborg. Ég
er móðir tveggja
stelpna, önnur gengur
í grunnskóla og hin í
leikskóla. Ég stunda
meistaranám í félags-
og vinnusálfræði við
HÍ og vinn að meist-
araverkefni sem snýr
að niðurskurði fyr-
irtækja. Tillögur borgarstjórnar að
sameiningu leik- og grunnskóla
valda mér því miklum áhyggjum.
Niðurskurður er ekki eitthvað
sem „kemur fyrir“ fyrirtæki heldur
er þetta ákvörðun sem tekin er og
á að þjóna ákveðnum tilgangi. Sam-
kvæmt starfshópnum sem mynd-
aður var til að greina tækifæri til
sameiningar leikskóla eiga þessar
sameiningar að leiða að frekari
fjárhagslegum og faglegum ávinn-
ingi leikskólanna.
Fjöldi rannsókna hefur verið
gerður á niðurskurði fyrirtækja og
er samruni ein gerð niðurskurðar.
Rannsóknir hafa sýnt að það hvern-
ig staðið er að undirbúningi og
framkvæmd niðurskurðarferlis
skiptir gífurlega miklu máli. Hvern-
ig staðið er að ferlinu skiptir máli
fyrir starfsmenn fyrirtækisins, við-
skiptavini og rekstur fyrirtækisins.
Fjórir þættir einkenna aðferðir fyr-
irtækja þar sem niðurskurðarferlið
hefur verið áhrifaríkt:
1) Niðurskurður á ekki að vera
neyðarúrræði sem ákveðið er í flýti.
Niðurskurður krefst lang-
tímaskipulags.
2) Fjárfesting í greiningu: Þetta
þarf að vera raunveruleg fjárfest-
ing en ekki sýndarfjárfesting.
Greining á starfsemi deilda og fyr-
irtækja til að sjá hvar hægt er að
hagræða.
3) Þátttaka allra í ferlinu er mjög
mikilvæg. Það er mikilvægt að
starfsmenn fái að taka þátt í ferl-
inu, benda á hvar hægt er að hag-
ræða og hvar betur má fara.
4) Upplýsingamiðlun: Það er gíf-
urlega mikilvægt að upplýs-
ingaflæði sé mikið og gott.
Þau fyrirtæki sem halda rétt á
spöðunum standa uppi með ánægð-
ari starfsmenn, við-
skiptavini, skilvirkari
ferli og yfirleitt meiri
hagnað.
Yngri dóttir mín er
á leikskólanum
Sunnuborg og er til-
laga um að sameina
hann við leikskólann
Holtaborg. Í þessu til-
felli, sameiningu leik-
skólanna Holtaborgar
og Sunnuborgar, virð-
ist ekki verið hugað
að öllum ofan-
greindum þáttum. Það
virðist hvorki vera litið til stærðar
leikskólanna né stefnu þeirra.
Starfshópur var myndaður til að
greina tækifæri til sameiningar en
ekki til að greina hvort hægt væri
og ef svo hvernig best væri að
standa að niðurskurði í leik- og
grunnskólum borgarinnar.
Starfsmenn Sunnuborgar eru
framúrskarandi starfskraftar á sínu
sviði. Þar er lítil starfsmannavelta
og hefur leikskólinn eins og margir
aðrir leikskólar staðið sig mjög vel í
að sníða sér stakk eftir vexti.
Starfsmenn Sunnuborgar sýna
frumkvæði í starfi og hafa sjálfir
hrundið af stað þróunarverkefni í
samvinnu við Laugaborg. Leikskól-
inn fékk meðal annars hvatning-
arverðlaun fyrir þetta þróunarverk-
efni og hafa foreldrar og börn verið
mjög ánægð með þetta starf. Holta-
borg og Sunnuborg standa hlið við
hlið en styðjast við mismunandi
kenningar í sínu starfi og eiga að
litlu leyti saman fyrir utan það að
vista börn á aldrinum 2-6 ára. Virð-
ist því einungis vera horft til stað-
setningar þeirra við ákvörðun um
sameiningu en með öllu litið hjá
starfi og stefnu leikskólanna. Með
þessari sameiningu er með engu
móti verið að hrósa fyrir vel unnin
störf leikskólastjóra, aðstoðarleik-
skólastjóra og starfsmanna Sunnu-
borgar heldur er þvert á móti verið
að hunsa þeirra störf og um leið er
traðkað á framúrskarandi starfs-
mönnum Reykjavíkurborgar.
Þessar tillögur virðast á engum
rökum reistar og vekja margar
spurningar. Hefur farið fram grein-
ing á mögulegum földum kostnaði
sem felst í núverandi tillögum að
sameiningu?
Falinn kostnaður gæti falist í því
að sameina leikskóla með ólíkar
stefnur og starfsemi. Er búið að
reikna þennan kostnað út? Þar má
sem dæmi nefna kostnað sem kem-
ur upp í stefnumótunarvinnu hins
nýja sameinaða leikskóla. Segja
þarf leikskólastjórum og aðstoð-
arleikskólastjórum upp og þeir að
sækja um störfin aftur. Þetta gæti
leitt til meiri starfsmannaveltu þar
sem starfsfólk sér ekki sanngirni í
því að starfsmönnum sem hafa
staðið sig framúrskarandi vel sé
sagt upp, þarna er komið brot á
hinum sálfræðilega samningi sem
hefur bæði áhrif á þá sem sagt er
upp og þá sem eftir sitja. Þetta fel-
ur einnig í sér aukinn kostnað í
formi ráðningarferlis og jafnvel
aukinn kostnað í nýliðaþjálfun. Hef-
ur verið hugað að þessum þáttum
og reiknaður út sá kostnaður sem
felst í þessu?
Ég sem foreldri horfi á hvernig
þjónusta við mig og mína er að
fjara út og óttast ég að börnin mín
fái ekki þá umönnun og kennslu
sem er þeim nauðsynleg til að
byggja sína framtíð á. Maður veltir
því fyrir sér hvort það sé þess virði
að búa hér í Reykjavík eða á Ís-
landi þar sem það virðist bitna
mest á börnunum og þeim sem eng-
an þátt tóku í lífsgæðakapphlaupi
fyrri ára. Ég hvet borgarstjóra og
aðra sem koma að þessum sam-
runatillögum til að skoða betur
stærð, stefnur og starfsemi hvers
leikskóla fyrir sig, fá starfsmenn
leikskólanna til að benda starfs-
hópnum á hvernig best væri að
hagræða í rekstri og að lokum
kynna sér rannsóknir á niðurskurð-
arferlum til þess að sjá hvaða lausn
gæti verið farsælust í þessu sam-
hengi.
Leiðir sameining
leikskóla til sparnaðar?
Eftir Birnu Krist-
rúnu Halldórsdóttur »Niðurskurður er
ekki eitthvað sem
„kemur fyrir“ fyrirtæki
heldur er þetta ákvörð-
un sem tekin er og á að
þjóna ákveðnum til-
gangi.
Birna Kristrún
Halldórsdóttir
Höfundur er meistaranemi í félags-
og vinnusálfræði og móðir.
Nú er orðið ljóst
frá bæjaryfirvöldum
að helgarakstur
strætisvagna á Ak-
ureyri fellur niður á
komandi sumri –
þriðja sumarið í röð.
Það eru miklar rang-
hugmyndir í gangi
hjá bæjaryfirvöldum
ef þetta gengur eftir
og nokkuð ljóst að yfirbygging í
launatöxtum valdamestu stjórn-
enda bæjarins er ekki spöruð.
Svar þeirra til okkar lýðsins í
bænum yrði trúlega: Ef þið viljið
vagnana í gang aftur um helgar
næsta sumar þá þurfum við að
skera niður t.d. sorphreinsun í
staðinn – en hlunninda- og launa-
taxtar fyrirmanna munu ekki
lækka um krónu.
Við erum margir smáborg-
ararnir sem missum niður nauð-
synlega félagstengingu við nið-
urskurð SVA. Ég hef að vísu verið
heppinn ennþá, að komast minna
ferða gangandi um helgar ef
einkabíllinn er ekki til staðar. En
það eru ekki allir jafnfrískir til
fóta og ég.
Geðhjálp valdi Akureyri sem
fyrirmyndarsveitarfélag í geðheil-
brigðismálum vorið 2009 í
tengslum við norræna ráðstefnu
sem var haldin á Akureyri. En nú
verður Akureyri geðheilbrigði enn
meir til fyrirmyndar þegar yf-
irmenn bæjarins verða sviptir
sjálfræði sínu til vistunar á geð-
deild vegna valdafíknar – verst að
valdafíkn finnst ekki í skrám yfir
geðsjúkdóma.
Ég, sem er bótaþegi hjá TR,
sótti eitt sinn um jólastyrk til fé-
lagssviðs en var synjað „vegna
ríkidæmis“ – eða mér fannst við-
mótið þannig – en bent á Hjálp-
arstofnun kirkjunnar. Nú berast
reyndar óljósar fréttir af því að
viðmiðunarmörk fjárhagsaðstoðar
hafi hækkað. En þau nýju viðmið-
unarmörk eru ekki kynnt mikið í
fréttum. Árið 2011
ætlar því inn í fram-
tíðina sem aldrei fyrr
með yfirstéttarhrok-
ann að vopni til að
halda lýðnum góðum.
Er nema von að þessi
grein mín sé uppfull
af kaldhæðni/hroka!?
En þá stefnir í að
Fjölskylduhjálpin
þurfi að taka við
rekstri SVA – ofan á
allt annað. Ég hef
ekki meirapróf og
verð því að skreppa í sveitina til
Pamelu Dallas eftir traktor til að
koma minnihlutahópum fé-
lagsfælins fólks niður í miðbæ í
smákaffi. Og Pamela Anderson
strandvörður yrði í kallfæri við
Pollinn, til að hita upp fallegt for-
tíðarútsýni karla til framtíðar.
Þetta yrði allt síðan unnið með
hjálp „MannasiðaStöðvar-Gillzen-
eggers-2“ fyrir brostna brosvöðva
kvenþjóðar. Félagsmála/bæjaryf-
irvöld hvar sem er eru ótrúlega
fljót að læra það kerfismál að
benda hver á annan, eða: „Ég veit
bara ekkert um hvað þú ert að
tala.“ En hefur þú prófað að leita
til Hjálparstofnunar kirkjunnar
eða Fjölskylduhjálpar? Akureyri
þyrfti að vera eitt úthverfi
Reykjavíkur – fjarstýrt af borg-
arstjóra alþýðunnar. Það er svo
sem ekki þörf lengur til að nota
hugtakið fjarstýring – það er allt
orðið gagnvirkt á netinu. Á meðan
yfirstétt Norðurlands horfir værð-
arlega í suðurátt til ilmandi golu
af pálmagreinum.
Strætó – Strand-
verðir SVA
og Pamelu
Eftir Atla Viðar
Engilbertsson
Atli Viðar
Engilbertsson
ȃg hef ekki meira-
próf og verð því að
skreppa til Pamelu Dall-
as eftir traktor til
keyrslu félagsskerts
fólks niður í miðbæ í
smákaffi.
Höfundur er fjöllistamaður.
Ekki er ólíklegt að J.
Naisbitt & P. Aber-
dene hafi spáð rétt í
bók sinni Megatrends
2000 þegar þeir skrif-
uðu: „Mest spennandi
framfaraskref 21. ald-
arinnar mun ekki til-
komið vegna tækninýj-
unga, heldur vegna
aukins skilnings á því
hvað það þýðir að vera
mannlegur.“ Stefnu-
mótun er hverju fyrirtæki mikilvæg
því ef þannig er að henni staðið að
fleiri innan fyrirtækisins en stjórn-
endur fái að leggja eitthvað til mál-
anna eru allar líkur á að það myndist
meiri samstaða um þá stefnu sem út
úr vinnunni kemur en ella.
Í starfsmönnum liggja mikil verð-
mæti sem fyrirtæki dagsins í dag
þurfa á að halda til að vera und-
irbúin fyrir sífellt harðnandi sam-
keppni og síbreytilegt starfsum-
hverfi. Það er því afskaplega
mikilvægt fyrir stjórnendur fyr-
irtækja nútímans að átta sig á þess-
um breyttu aðstæðum
og finna leiðir til að
virkja þennan dulda
auð sem þeir, oft á tíð-
um, geta haft aðgang
að en nýta ekki eða illa.
Í bók Peters Druckers
„Management Challen-
ges for the 21st Cent-
ury“ segir: „Á þeirri
grundvallarályktun að
það sé – eða ætti í það
minnsta að vera – ein
og aðeins ein rétt að-
ferð við að stjórna fólki
byggjast allar aðrar
ályktanir um fólk í fyrirtækjum og
stjórnun þeirra. Ein þessara álykt-
ana er að fólk sem starfar hjá fyrir-
tæki sé starfsmenn þess fyrirtækis, í
fullri vinnu og háð fyrirtækinu með
lifibrauð sitt og starfsframa. Önnur
slík ályktun er að fólk sem vinnur
hjá fyrirtæki sé undirmenn. Í raun
er hér ályktað að mikill meirihluti
þessa fólks hafi annaðhvort enga
verkkunnáttu eða mjög litla og geri
það sem því sé sagt að gera. Fyrir
áttatíu árum, þegar þessar ályktanir
komu fyrst fram, um og eftir fyrri
heimsstyrjöldina, fóru þær það ná-
lægt raunveruleikanum að þær voru
taldar gildar. Í dag eru báðar þessar
ályktanir óverjandi. Jafnvel þó að
fólk sé í fullu starfi hjá fyrirtæki eru
færri og færri sem flokkast sem
„undirmenn“ – jafnvel í frekar lágt
settu starfi. Í vaxandi mæli eru þetta
„þekkingar-starfsmenn“. Þekking-
arstarfsmenn eru ekki undirmenn;
þeir eru (e. associates) „sam-
verkamenn“. Því þegar lærlings-
stigið er að baki þurfa þekking-
arstarfsmenn að vita meira um starf
sitt en yfirmenn þeirra – annars
gagnast þeir lítið. Í sannleika sagt
má segja að það, að þeir viti meira
um starf sitt en nokkur annar í fyr-
irtækinu, sé hluti af skilgreiningunni
á þekkingar-starfsmanni.“
Sífellt fleiri einstaklingar sækja
framhaldsmenntun á háskólastigi
og/eða sérhæfa sig að einhverju leyti
í vinnu. Samkvæmt Hagstofu Ís-
lands hefur hlutfall nemenda sem
stunda háskólanám farið úr 8.100 ár-
ið 1997 í tæplega 19.200 árið 2010.
Vel menntað fólk hefur skoðun á
því hvernig verk skulu unnin og
jafnvel hvaða verk skuli vinna. Því
þurfa stjórnendur í auknum mæli að
finna leiðir til að fullnægja þörfum
hins velmenntaða starfsfólks og á
sama tíma að ná árangri í rekstri
fyrirtækisins og verja þannig eignir
hluthafanna með arðbærum rekstri.
Þetta gera menn gjarnan með því að
gefa starfsmönnunum tækifæri til að
nýta alla þá þekkingu og þann
reynsluheim sem þeir búa yfir og
líta á hann sem styrk sinn en ekki
veikleika eða kostnað. Stjórnendur
standa því frammi fyrir því að
breyta þeim hvatakerfum sem notuð
hafa verið, til að fá starfsmenn til að
vinna verkin. Stjórnunin er sam-
kvæmt þessu að færast frá yfirmað-
ur/undirmaður-sambandinu í sam-
band sem byggist á að samherjar
vinni saman að sameiginlegum
markmiðum. Stjórnendur geta nú
betur en áður ausið úr hinum breyti-
lega reynsluheimi og þekking-
arbrunni starfsmanna í stefnumót-
andi vinnu þar sem starfsmenn hafa
oft annan eða öðruvísi skilning á að-
stæðum fyrirtækisins en stjórn-
endur. Með þannig samstarfi í
stefnumótunarvinnunni dýpkar
skilningur allra hlutaðeigandi aðila á
hlutverki og markmiðum fyrirtæk-
isins og líkurnar aukast á að það
móti sér stefnu sem er betur sam-
hæfð aðstæðum á markaði og kröf-
um viðskiptavina þess og vænt-
ingum starfsmanna.
Áhersla margra fyrirtækja, þegar
tæknileg uppbygging fyrirtækisins
er annars vegar, er hins vegar enn
mest á upplýsingar úr bókhalds-
kerfum sínum og slíkar upplýsingar
nýttar til að segja fyrir um framtíð-
arþróun markaðar, nánast eingöngu.
Vel má vera að slíkt hafi dugað fyr-
irtækjum vel fyrir 50 árum þegar
breytingar á markaði tóku langan
tíma og voru oftast nær fyrirsjáan-
legar. Í dag er hins vegar ástandið
ekki þannig því markaðsaðstæður
geta breyst án fyrirvara og vegna
tækninnar ferðast upplýsingar á
milli manna með ljóshraða. Ógnanir
við fyrirtæki og tækifæri til sóknar
birtast fyrirvaralítið og hverfa jafn-
skjótt ef ekki er brugðist við án hiks.
Michael D. McMaster segir í bók
sinni The Intelligence Advantage,
Organizing for Complexity: „Leng-
ing fram á við af fortíðinni hefur gott
spágildi fyrir framtíðina – þar til
eitthvað breytist. Þá er það hættu-
legasta spágildið sem til er. Að
keyra bílinn þinn áfram með því að
horfa í baksýnisspegilinn virkar að-
eins svo framarlega sem vegurinn
framundan heldur áfram í beinni
línu.“
Vantar meira „samstarf“ í
stjórnun fyrirtækja?
Eftir Ásmund R.
Richardsson » Stjórnunin er sam-
kvæmt þessu að
færast frá yfirmaður/
undirmaður-samband-
inu í samband sem
byggist á að samherjar
vinni saman að sameig-
inlegum markmiðum.
Ásmundur R.
Richardsson
Höfundur er viðskiptafræðingur.