Frjáls verslun


Frjáls verslun - 01.10.2000, Side 44

Frjáls verslun - 01.10.2000, Side 44
MflRKflÐSMfll (profiling) sem þeir skilgreina og nálgast jafiivel sjálfir á Netinu (Fjalar Sigurðarson, 1999). Aðgreining er annað lykilhugtak markaðsfræðinnar og er raunar náskylt markaðshlutun. Aðgreining kemur víða við sögu í markaðsstarfi fyrirtækja. Allir kannast td. við hvernig mismun- andi litir umbúða eru notaðir á matvælamarkaði til þess að að- greina innihaldið sem ætlað er mismunandi neysluhópum og hvernig fjölmiðlar aðgreina efni sitt með útgáfu sérblaða um tíl- tekna málaflokka eða rekstri sérstakra dagskrárrása. Þá má benda á vaxandi tilhneigingu opinberra aðila um að krefja íyrir- tæki um skýra aðgreiningu einstakra rekstrarþátta, eins og nýleg dæmi sýna, tíl að ekki komi til hagsmunaárekstra hjá starfsfólki viðkomandi fyrirtækja og að viðskiptavinum sé ekki mismunað. Viðskiptavinahópar eru gjarnan aðgreindir á ýmsa vegu og vörur eða þjónusta eru gjarnan aðgreindar á tiltekinn hátt Sífellt er reynt að finna nýjar leiðir til aðgreiningar, ekki síst með upp- byggingu nýrra viðskiptalikana, eins og fjallað verður nánar um hér á eftir. Aðgreining hefur verið mikilvægt hugtak í markaðs- fræðinni og færist kastljósið að líkindum enn nær því en áður þegar fyrirtækjum verður það ljósara að aðgreining frá keppi- nautum er ein lykilforsenda þess að ná samkeppnisforskoti. Stjórnandinn fær nýtt hlutverk Þótt nýjum fyrirtækjum hafi íjölg- að mjög á undanförnum árum hefur samruni og stækkun fyrir- tækja ekki síður verið áberandi. Ungu fyrirtækin mega ekki falla í þá gryflu að víkja frá meginskilaboðum markaðsfræðinnar um að hafa viðskiptavini í öndvegi og láta vonina um skjótfenginn gróða vera allsráðandi og stærri fyrirtækin að fjarlægjast við- skiptavini sína stærðarinnar vegna. Til að glata ekki sveigjanleika og persónulegum tengslum við viðskiptavini hefur svar margra stærri fyrirtækjanna verið að skipta rekstrinum upp í einingar og ólíkum viðskiptavinahópum jafnvel verið þjónað undir mismunandi vörumerkjum. Þetta hef- ur verið gert í vaxandi mæli í stað hefðbundinnar aðgreiningar þjónustuframboðsins. Við það hefúr reksturinn um leið orðið flóknari sem aftur getur leitt til þess að hlutirnir fari öðruvísi en ætlað var. Stjórnun við þessar aðstæður þarf að vera tiltölulega valddreifð, mikið reynir á upplýsingakerfi fyrirtækjanna og til að ná árangri þurfa stjórnendur að búa yfir leiðtogahæfileikum þar sem mikið reynir á tilfinningagreind, hæfni í samskiptum og út- sjónarsemi við að samræma ólik sjónarmið og áherslur. Það er ótrúlegt að heyra dæmi um óskilvirkni miðstýrðra stjórnunar- hátta eins og nýlega þegar bruninn varð í útvarpsturninum í Moskvu og slökkviliðsmennirnir þurftu að fara sífellt ofar í stjórnunarstigann til að fá leyfi svo rjúfa mætti rafmagnið af turn- inum til að koma i veg fyrir frekari skemmdir en orðnar voru. Þeir fengu loks leyfi hjá Putín forseta. Athyglin beinist að víðskiptalikönum Hinn þekkti stjórnunar- ráðgjafi, Gary Hamel, sem skaust fram á sjónarsviðið árið 1995 sem annar höfundur bókarinnar „Competing for the Future" hefur bent á að mesta breytingin sem stjórnendur standi nú al- mennt frammi fyrir sé sú að breyta fyrirtækjamenningu svo þeim takist að hagnýta sér þá fersku vinda sem upplýsingatækn- in blæs í segl nýja hagkerfisins (Hamel, 1998). Hamel er meðal virtustu fræðimanna á sviði stefnumótunar og áhrif hans hafa verið mjög mikil á undanförnum árum þar sem hann hefur komið fram með ný og fersk sjónarmið. Hann brýnir fyrir stjórnendum að innleiða trúverðuga frumkvöðla- menningu í rekstur sinn, vera öðruvísi en keppinautarnir og líta á meginverkefhi sitt sem skapandi afbyggingu (creative destruction). Hann bendir stjórnendum einnig á að það sé ekki nóg að vera stærri eða betri (getting bigger is not a strategy, getting better is not a strategy). Stjórnendur þurfi að hverfa frá hinni þröngu sýn að takmarka þróunina i rekstri við þær vöru- og þjónustutegundir sem fyrirtækin bjóða. Athygli þeirra þurfi einnig að beinast að þeim viðskiptalíkönum (business concept) sem þau byggi rekstur sinn á en viðskiptalíkan er byggt á fjór- um meginstoðum (Hamel, 2000): 1 Stefnu (core strategy) 2 Hæfni (strategic resources) 3 Samskiptum við viðskiptavini (customer interface) 4 Tengslaneti (value network) Fyrirtæki nota gjarnan mörg ólík viðskiptalíkön í rekstri sín- um og hvert þeirra getur náð til margra vöru- og þjónustuteg- unda. Sem dæmi má nefna að viðskiptalíkan IKEA er ólíkt ýms- um líkönum sem notuð eru í öðrum húsgagnaverslunum. Við- skiptalíkan sem notað er fyrir Netverslun er í grundvallaratrið- um öðru vísi en það viðskiptalíkan sem hefðbundin verslun not- ar. Þá má taka dæmi úr rekstri skóla og sjá hve ólík líkön þeirra geta verið, sbr. annars vegar skóla sem lítur á heimili nemenda sem hluta af sér með tilheyrandi samstarfi við ákvarðanatöku og daglegan rekstur og hins vegar skóla sem ekki hefur náið sam- starf við heimilin. Það er ekki alltaf auðvelt að skilgreina það samkeppnisum- hverfi sem fyrirtæki starfa í. Líftími vöru- og þjónustutegunda styttist jafnt og þétt og á hveijum tíma þarf að taka tillit til nýrra keppinauta sem erfitt getur verið að koma auga á. Sam- keppnisaðilar starfa e.t.v. á þeim hluta markaðarins sem er lítt sýnilegur enn sem komið er eða þeir styðjast við tækni sem veit- ir þeim tækifæri til að þróa samkeppnishæf viðskiptalíkön. Sam- keppnin snýst ekki nema að takmörkuðu leyti um vöru- og þjón- ustutegundir samkeppnisaðila heldur í vaxandi mæli um hæfhi viðskiptalíkana til að hagnýta þau aðföng/tækni sem notuð eru í rekstrinum (Hamel, 2000). Þetta þýðir ekki að áherslan minnki á umbótastarf eða klassíska vöruþróun þar sem hveija vöru- eða þjónustutegund þarf að aðlaga nýjum þörfúm, td. með útlits- breytingum, nýjum gildum eða endurstaðfæringu. Umbóta- og þróunarstarf er jafn mikilvægt og áður. En árang- ur þess starfs verður ekki meiri en gæði viðskipfalíkansins sem byggt er á enda má segja að takmark umbótastarfs sé rekstrar- legt, að gera hlutina rétt, en hlutverk viðskiptalíkansins tengist á hinn bóginn stefnumótun og er þróað til að gera réttu hlutina. I sögunni um blindu mennina, í upphafi þessarar greinar kemur glögglega fram að þeir höfðu ekki tilfinningu fyrir heild- armyndinni. Við áætlanagerð þarf að líta yfir reksturinn frá víðu sjónarhorni og taka þau viðskiptalíkön inn í myndina sem stuðst er við á viðkomandi markaði. Annars verður heildar- mynd stjórnenda af rekstrinum ekki nógu skýr og þeir sjá ekki skóginn fyrir tijám. H3 Heimildir: Fjalar Sigurðarson (1999) „Markaðssetning á vef‘, í mörg horn að líta, bls. 47, Reykjavík, Iðntæknistofnun. Hamel, G. (1998) „The Chaltenge Today - Changing the Rules of the Garne", Business Strategy Review, Issue 2, bls. 19-26. Hamel, G. (2000) Leading The Revolution, Boston, Harvard Business School Press. Mintzberg, H. og Lampel, J. (1999) „Reflecting on the Strategy Process", Sloan Management Review, Spring, bls. 21-30. Sahlman, W. (1999) „The New Economy Is StrongerThan You Think" Harvard Business Review, nóvember-desember bls. 99-106. 44

x

Frjáls verslun

Direkte link

Hvis du vil linke til denne avis/magasin, skal du bruge disse links:

Link til denne avis/magasin: Frjáls verslun
https://timarit.is/publication/282

Link til dette eksemplar:

Link til denne side:

Link til denne artikel:

Venligst ikke link direkte til billeder eller PDfs på Timarit.is, da sådanne webadresser kan ændres uden advarsel. Brug venligst de angivne webadresser for at linke til sitet.