Frjáls verslun - 01.10.2000, Qupperneq 44

MflRKflÐSMfll
(profiling) sem þeir skilgreina og nálgast jafiivel sjálfir á Netinu
(Fjalar Sigurðarson, 1999).
Aðgreining er annað lykilhugtak markaðsfræðinnar og er
raunar náskylt markaðshlutun. Aðgreining kemur víða við sögu
í markaðsstarfi fyrirtækja. Allir kannast td. við hvernig mismun-
andi litir umbúða eru notaðir á matvælamarkaði til þess að að-
greina innihaldið sem ætlað er mismunandi neysluhópum og
hvernig fjölmiðlar aðgreina efni sitt með útgáfu sérblaða um tíl-
tekna málaflokka eða rekstri sérstakra dagskrárrása. Þá má
benda á vaxandi tilhneigingu opinberra aðila um að krefja íyrir-
tæki um skýra aðgreiningu einstakra rekstrarþátta, eins og nýleg
dæmi sýna, tíl að ekki komi til hagsmunaárekstra hjá starfsfólki
viðkomandi fyrirtækja og að viðskiptavinum sé ekki mismunað.
Viðskiptavinahópar eru gjarnan aðgreindir á ýmsa vegu og
vörur eða þjónusta eru gjarnan aðgreindar á tiltekinn hátt Sífellt
er reynt að finna nýjar leiðir til aðgreiningar, ekki síst með upp-
byggingu nýrra viðskiptalikana, eins og fjallað verður nánar um
hér á eftir. Aðgreining hefur verið mikilvægt hugtak í markaðs-
fræðinni og færist kastljósið að líkindum enn nær því en áður
þegar fyrirtækjum verður það ljósara að aðgreining frá keppi-
nautum er ein lykilforsenda þess að ná samkeppnisforskoti.
Stjórnandinn fær nýtt hlutverk Þótt nýjum fyrirtækjum hafi íjölg-
að mjög á undanförnum árum hefur samruni og stækkun fyrir-
tækja ekki síður verið áberandi. Ungu fyrirtækin mega ekki falla
í þá gryflu að víkja frá meginskilaboðum markaðsfræðinnar um
að hafa viðskiptavini í öndvegi og láta vonina um skjótfenginn
gróða vera allsráðandi og stærri fyrirtækin að fjarlægjast við-
skiptavini sína stærðarinnar vegna.
Til að glata ekki sveigjanleika og persónulegum tengslum við
viðskiptavini hefur svar margra stærri fyrirtækjanna verið að
skipta rekstrinum upp í einingar og ólíkum viðskiptavinahópum
jafnvel verið þjónað undir mismunandi vörumerkjum. Þetta hef-
ur verið gert í vaxandi mæli í stað hefðbundinnar aðgreiningar
þjónustuframboðsins. Við það hefúr reksturinn um leið orðið
flóknari sem aftur getur leitt til þess að hlutirnir fari öðruvísi en
ætlað var. Stjórnun við þessar aðstæður þarf að vera tiltölulega
valddreifð, mikið reynir á upplýsingakerfi fyrirtækjanna og til að
ná árangri þurfa stjórnendur að búa yfir leiðtogahæfileikum þar
sem mikið reynir á tilfinningagreind, hæfni í samskiptum og út-
sjónarsemi við að samræma ólik sjónarmið og áherslur. Það er
ótrúlegt að heyra dæmi um óskilvirkni miðstýrðra stjórnunar-
hátta eins og nýlega þegar bruninn varð í útvarpsturninum í
Moskvu og slökkviliðsmennirnir þurftu að fara sífellt ofar í
stjórnunarstigann til að fá leyfi svo rjúfa mætti rafmagnið af turn-
inum til að koma i veg fyrir frekari skemmdir en orðnar voru.
Þeir fengu loks leyfi hjá Putín forseta.
Athyglin beinist að víðskiptalikönum Hinn þekkti stjórnunar-
ráðgjafi, Gary Hamel, sem skaust fram á sjónarsviðið árið 1995
sem annar höfundur bókarinnar „Competing for the Future"
hefur bent á að mesta breytingin sem stjórnendur standi nú al-
mennt frammi fyrir sé sú að breyta fyrirtækjamenningu svo
þeim takist að hagnýta sér þá fersku vinda sem upplýsingatækn-
in blæs í segl nýja hagkerfisins (Hamel, 1998).
Hamel er meðal virtustu fræðimanna á sviði stefnumótunar
og áhrif hans hafa verið mjög mikil á undanförnum árum þar
sem hann hefur komið fram með ný og fersk sjónarmið. Hann
brýnir fyrir stjórnendum að innleiða trúverðuga frumkvöðla-
menningu í rekstur sinn, vera öðruvísi en keppinautarnir og líta
á meginverkefhi sitt sem skapandi afbyggingu (creative
destruction). Hann bendir stjórnendum einnig á að það sé ekki
nóg að vera stærri eða betri (getting bigger is not a strategy,
getting better is not a strategy). Stjórnendur þurfi að hverfa frá
hinni þröngu sýn að takmarka þróunina i rekstri við þær vöru-
og þjónustutegundir sem fyrirtækin bjóða. Athygli þeirra þurfi
einnig að beinast að þeim viðskiptalíkönum (business concept)
sem þau byggi rekstur sinn á en viðskiptalíkan er byggt á fjór-
um meginstoðum (Hamel, 2000):
1 Stefnu (core strategy)
2 Hæfni (strategic resources)
3 Samskiptum við viðskiptavini (customer interface)
4 Tengslaneti (value network)
Fyrirtæki nota gjarnan mörg ólík viðskiptalíkön í rekstri sín-
um og hvert þeirra getur náð til margra vöru- og þjónustuteg-
unda. Sem dæmi má nefna að viðskiptalíkan IKEA er ólíkt ýms-
um líkönum sem notuð eru í öðrum húsgagnaverslunum. Við-
skiptalíkan sem notað er fyrir Netverslun er í grundvallaratrið-
um öðru vísi en það viðskiptalíkan sem hefðbundin verslun not-
ar. Þá má taka dæmi úr rekstri skóla og sjá hve ólík líkön þeirra
geta verið, sbr. annars vegar skóla sem lítur á heimili nemenda
sem hluta af sér með tilheyrandi samstarfi við ákvarðanatöku og
daglegan rekstur og hins vegar skóla sem ekki hefur náið sam-
starf við heimilin.
Það er ekki alltaf auðvelt að skilgreina það samkeppnisum-
hverfi sem fyrirtæki starfa í. Líftími vöru- og þjónustutegunda
styttist jafnt og þétt og á hveijum tíma þarf að taka tillit til nýrra
keppinauta sem erfitt getur verið að koma auga á. Sam-
keppnisaðilar starfa e.t.v. á þeim hluta markaðarins sem er lítt
sýnilegur enn sem komið er eða þeir styðjast við tækni sem veit-
ir þeim tækifæri til að þróa samkeppnishæf viðskiptalíkön. Sam-
keppnin snýst ekki nema að takmörkuðu leyti um vöru- og þjón-
ustutegundir samkeppnisaðila heldur í vaxandi mæli um hæfhi
viðskiptalíkana til að hagnýta þau aðföng/tækni sem notuð eru
í rekstrinum (Hamel, 2000). Þetta þýðir ekki að áherslan minnki
á umbótastarf eða klassíska vöruþróun þar sem hveija vöru- eða
þjónustutegund þarf að aðlaga nýjum þörfúm, td. með útlits-
breytingum, nýjum gildum eða endurstaðfæringu.
Umbóta- og þróunarstarf er jafn mikilvægt og áður. En árang-
ur þess starfs verður ekki meiri en gæði viðskipfalíkansins sem
byggt er á enda má segja að takmark umbótastarfs sé rekstrar-
legt, að gera hlutina rétt, en hlutverk viðskiptalíkansins tengist á
hinn bóginn stefnumótun og er þróað til að gera réttu hlutina.
I sögunni um blindu mennina, í upphafi þessarar greinar
kemur glögglega fram að þeir höfðu ekki tilfinningu fyrir heild-
armyndinni. Við áætlanagerð þarf að líta yfir reksturinn frá
víðu sjónarhorni og taka þau viðskiptalíkön inn í myndina sem
stuðst er við á viðkomandi markaði. Annars verður heildar-
mynd stjórnenda af rekstrinum ekki nógu skýr og þeir sjá ekki
skóginn fyrir tijám. H3
Heimildir:
Fjalar Sigurðarson (1999) „Markaðssetning á vef‘, í mörg horn að líta, bls. 47,
Reykjavík, Iðntæknistofnun.
Hamel, G. (1998) „The Chaltenge Today - Changing the Rules of the Garne",
Business Strategy Review, Issue 2, bls. 19-26.
Hamel, G. (2000) Leading The Revolution, Boston, Harvard Business School
Press.
Mintzberg, H. og Lampel, J. (1999) „Reflecting on the Strategy Process", Sloan
Management Review, Spring, bls. 21-30.
Sahlman, W. (1999) „The New Economy Is StrongerThan You Think" Harvard
Business Review, nóvember-desember bls. 99-106.
44